Ledelse

Funktioner ved den situationelle tilgang:

1. Mulighed for direkte anvendelse af videnskab til specifikke situationer og forhold.
2. Det centrale er situationen – et bestemt sæt af omstændigheder, der påvirker organisationen på et givet tidspunkt.
3. Ledere kan bedre forstå, hvilke teknikker der vil være mest befordrende for at nå organisationens mål i en bestemt situation.
4. Tilgangen forsøger at koble specifikke teknikker og koncepter til specifikke situationer for at opnå organisatoriske mål mere effektivt.
5. Tilgangen udnytter situationsforskelle mellem og inden for organisationer. Lederen skal afgøre, hvad der er de væsentlige situationsvariabler, og hvordan de påvirker organisationens præstation.

Metode for den situationelle tilgang til ledelse:

• lederen skal være bekendt med professionelle ledelsesværktøjer, der har vist sig effektive;
• lederen skal være i stand til at forudse de sandsynlige konsekvenser (både positive og negative) af anvendelsen af ​​en given teknik eller et givet koncept i en bestemt situation;
• Lederen skal kunne tolke situationen korrekt. det er nødvendigt korrekt at bestemme, hvilke faktorer der er vigtigst i en given situation, og hvad der er den sandsynlige effekt af en ændring i en eller flere variable;
• lederen skal være i stand til at udvælge specifikke teknikker, der vil have den mindst negative effekt i en bestemt situation, og derved sikre opnåelsen af ​​organisationens mål på den mest effektive måde.

Emnet og objektet for ledelse, deres forhold

Emnet ledelse  er en person eller en gruppe mennesker, der skaber ledelsesmæssige påvirkninger i organisationen og for at nå dens mål og målsætninger.

Objektet for ledelse  er alt det, som ledelsesfagets ledelsesmæssige påvirkninger er orienteret mod. Ledelsens objekter kan være organisationens personale, dens konkurrenter, organisationens økonomi, produktion, salg, ressourceleverandører, information mv.

Ledelsens emner og objekter er tilsammen organisationens ledelsessystem

Ledelsens emne og objekt interagerer med det ydre miljø. Samtidig har emnet ledelse (placeret oppefra) indflydelse på ledelsesobjektet (placeret nedefra), og tilsammen påvirker de det ydre miljø. Til gengæld påvirker det ydre miljø også subjektet og objektet, hvilket tvinger dem til at tilpasse sig nye virkeligheder.

Ledelsesmodeller

Sættet af ideer, der ligger til grund for en organisations ledelsessystem, kaldes ledelsesmodellen.

Dannelsen af ​​ledelsesmodellen er påvirket af religiøse, geografiske og politiske faktorer. I ledelsesvidenskab skelnes der mellem følgende ledelsesmodeller.

Asiatisk ledelsesmodel. Den vigtigste faktor, der påvirkede dannelsen af ​​den asiatiske ledelsesmodel, er buddhistisk filosofi . Verdensbilledet i øst er fundamentalt anderledes end det europæiske, så brugen af ​​vestlig ledelse i asiatiske lande var umulig.

De karakteristiske træk ved den asiatiske ledelsesmodel er:

1. Intra- og inter-company relationer baseret på tillid og gensidig forståelse af virksomhedsledere.
2. Relativt højt uddannelsesniveau for personalet.
3. Orientering til partneres tillid til hinanden.
4. Bevidsthed om det fælles bidrag til udviklingen af ​​organisationen.

Grundlaget for asiatisk ledelse er venskabelige relationer i teamet. Den største forskel fra den amerikanske ledelsesstil ligger i den måde, forretningsmænd fører forhandlinger på, som i diskussionsprocessen berører alle spørgsmål, og gradvist nærmer sig selve essensen af ​​sagen. Årsagen til dette skyldes ønsket om først at opnå tillid og først derefter løse hovedproblemerne. Den daglige rutine og filosofi for ledere af forskellige modeller adskiller sig væsentligt.

Japansk ledelse antager således:

1. Arbejdstid kun i uniform .
2. Obligatorisk pris for præstationer i arbejdet.
3. Funktion og udvikling af " kvalitetscirkler ".
4. Organisering af fælles spisestue for ledere og arbejdere.
5. Brug af praksis med livstidsbeskæftigelse.

Ideologien for kinesisk ledelse og kinesisk ledelsespraksis blev dannet under indflydelse af konfucianismen . Konfucius ' lære formede det kinesiske folks kærlighed til hierarki og kontrol, den paternalistiske og autokratiske ledelsesstil og vigtigheden af ​​familieforhold og forretningsforbindelser. Ledelse, i overensstemmelse med den konfucianske tradition, er fokuseret på omsorg for medarbejdernes velbefindende, på harmoni i arbejdsgrupper, teamwork og dedikation. Kinesiske ledere bør ideelt set være ydmyge og dedikerede til deres organisation. De forventer, at deres medarbejdere arbejder utrætteligt til gavn for deres organisation. Deres ledelsesstil er fokuseret på streng enhed i kommandoen og fuldstændig kontrol over organisationen. [fire]

Vestlig ledelsesmodel. Denne ledelsesmodel er baseret på følgende grundlæggende bestemmelser: individuelt ansvar; selvhævdelse af chefer for separate afdelinger i virksomheden. Hoveddeltagerne i den vestlige ledelsesmodel er ejere, aktionærer, ledere, statslige organisationer, børser og konsulentfirmaer. Ledelsesstyring gennem konsulentydelser er en af ​​måderne til at stimulere effektiviteten af ​​virksomhedens aktiviteter ved dybdegående analyse af eksisterende problemer i virksomheden og som følge heraf forslag til planer for udvikling af virksomhedens personale. Den vestlige ledelsesmodel er karakteriseret ved:

1. Medarbejderne mangler en følelse af dedikation til deres arbejde.
2. Enmandsledelse i beslutningstagning (underordnede hjælper ham kun med at vælge en løsning baseret på en analyse af produktionsomkostninger , salg).
3. Adskillelse af forretningsmæssige og personlige relationer.

I vestlig ledelse skiller amerikansk, engelsk og tysk ledelse sig ud. Amerikansk ledelse involverer implementering af følgende bestemmelser:

1. Ledere er ligetil; ledere griber til orden, når de bliver enige om en beslutning i forhandlinger.
2. Ledere foretager ikke lange digressioner, men går straks til selve essensen af ​​problemet.

Engelsk ledelse fokuserer på:

1. På produktionsomkostningerne (ønsket om deres konstante reduktion).
2. Udvikling af nye videnskabstunge produkter, grundig forskning og udvikling .
3. Fleksibilitet i brugen af ​​teknologiske processer.

Tysk ledelse er kendetegnet ved følgende funktioner:

1. Fremsynethed, høj disciplin.
2. En lang proces med innovation, modernisering af produktionen.
3. Gennemførelse af ledelsen af ​​virksomheden af ​​to strukturer: bestyrelsen og bestyrelsen.

Hver ledelsesmodel, der anvendes i en virksomhed, sætter sit præg på ledelsesprocesserne i organisationen: ledelsens beslutningstagningsmekanismer, organisatoriske ledelsesstrukturer , ledelses- og planlægningsprioriteter er under forandring ; mekanismer til implementering af alle funktioner og ledelsesmetoder i organisationen er under forandring.

Det kan siges, at hver ledelsesmodel fører til et forskelligt niveau af økonomisk effektivitet af organisationens økonomiske aktiviteter.

Ledelsesvidenssystem

Systemet med viden om ledelse af organisationer og socioøkonomiske systemer er dannet på baggrund af forskellige videnskaber. I politisk økonomi, i jura, i psykologi og i mange andre videnskaber er der sektioner relateret til ledelse. En række specifikke videnskabelige discipliner studerer specifikt visse ledelsesfunktioner: planlægning , regnskab og beslutningstagning, informationsbehandling osv., generaliserer praktisk erfaring og udvikler mere avancerede former og metoder for at øge effektiviteten af ​​ledelsesaktiviteter. I den forbindelse er kvantitative metoder og beslutningsmodeller af særlig betydning.

Ledelse på ethvert niveau er et komplekst komplekst system . For en produktionsorganisation skal lederen for eksempel konstant bekymre sig om markedsandele, forudse kundekrav, sikre præcise leveringsdatoer, producere produkter af stadig højere kvalitet, fastsætte priser under hensyntagen til konkurrenceforhold og sørge for på enhver mulig måde at opretholde virksomhedens omdømme hos forbrugerne, mens det er inden for organisationen - opnå produktivitetsvækst gennem bedre planlægning, mere effektiv organisering og automatisering af produktionsprocesser , samtidig med at der tages hensyn til fagforeningernes krav, opretholde en konkurrencedygtig position på markedet, sørge for udbytte til aktionærerne på et niveau, der ikke mister deres tillid, og efterlader virksomheden med en tilstrækkelig mængde tilbageholdt indtjening til at sikre væksten. En vigtig opgave for ledelsen er at forene, integrere alle parter og aspekter af organisationen og websteder, deres private mål, for at nå det fælles mål for dette system.

Ledelsesteori anvender videnskabelige analysemetoder for at udvikle bestemte metoder og anbefalinger til ledelsespraksis. Den effektive anvendelse af disse metoder og anbefalinger afhænger af en kombination af specifikke omstændigheder og forhold. Så for eksempel har den japanske erfaring med at bruge "kvalitetscirkler" ikke fundet bred anvendelse i vilkårene for amerikansk industri på grund af forskelle i sociale relationer i produktionen. Derfor er en af ​​de vigtige betingelser for effektiv ledelse (det vil sige opnåelse af organisationens mål med minimale omkostninger) tilstrækkeligheden (compliance) af de anvendte ledelsesmetoder med det eksterne og interne miljø for organisationens funktion. Det er nytteløst i industrien at anvende de ledelsesmetoder, der er vedtaget i hæren, og omvendt. På samme måde, under markedsøkonomiske forhold, vil de direktivstyringsmetoder, der anvendes i USSR, ikke give de planlagte resultater. Omvendt ville anvendelsen af ​​ledelses- og markedsføringsmetoder i økonomien i USSR kun være af akademisk interesse.

Som i enhver anden sfære for menneskers intellektuelle og praktiske aktivitet (militære anliggender, medicin osv.), supplerer ledelsens videnskabelige karakter og ledelsens kunst hinanden. Ledelsessystemets effektivitet sikres af lederes evne til at mestre kunsten at kreativt anvende videnskabelige ledelsesprincipper i specifikke situationer. Ledelse, det vil sige handlinger, der sikrer opnåelse af fastsatte mål, bør skelnes fra det såkaldte "shamanship" og "impact" (shamanisme er shamanernes rituelle handlinger at kalde regn, uddrive ånder osv.). Shamlanie forstås som en ledende aktivitet, der ikke fører til nogen resultater. Sådanne aktiviteter kan kun være sikre i en bæredygtig økonomi. "Impact" forstås som en ledelsesmæssig aktivitet, der fører til en ændring i organisatoriske strukturer , betingelser for det eksterne og interne miljø i organisationer, men som ikke sikrer opnåelsen af ​​de fastsatte mål. I de fleste tilfælde bringer sådanne aktiviteter organisationens liv i fare. Ledelseshandlinger, der ikke sikrer opnåelsen af ​​det fastsatte mål, er således ikke ledelse.

Ledelsens tre hovedfunktioner: ledelse af en virksomhed for at forbedre dens effektivitet , ledelse af ledere og ledelse af medarbejdere og arbejde - skyldes virksomhedens komplekse karakter - det særlige ved lederprofessionen er at udføre disse tre funktioner samtidigt. I overensstemmelse med virksomhedens hovedmål og målsætninger er forretningsledelsesfunktionen central, der forener alle funktioner - at lede en virksomhed betyder at finde den optimale balance mellem dens forskelligartede behov og mål.

Kompleksitet og tilpasning af kontrolsystemer

Ifølge definitionen af ​​R. Ackoff [5] er en systematisk tilgang til ledelse baseret på, at enhver organisation er et system bestående af dele, som hver har sine egne mål. Når der træffes ledelsesmæssige beslutninger , bør hovedet gå ud fra det faktum, at for at nå de overordnede mål for organisationen, er det nødvendigt at betragte det som et enkelt system. I dette tilfælde bør samspillet mellem alle dens dele identificeres og evalueres og kombineres på et grundlag, der gør det muligt for organisationen som helhed effektivt at nå sine mål. Imidlertid er opnåelsen af ​​målene for alle undersystemer i organisationen et ønskeligt fænomen, men næsten altid urealistisk. Behovet for en systematisk tilgang til virksomhedsledelse kan forstås ved at overveje to aspekter af lederens arbejde. For det første søger han at opnå den overordnede præstation af sin organisation og ikke tillade private interesser for et element i organisationen at skade den samlede succes. For det andet skal han opnå dette i et organisatorisk miljø, der altid skaber modstridende mål. Strategi , teknologi og økonomi er indbyrdes forbundne elementer i et fælles problem . Essensen af ​​det økonomiske problem er at vælge en sådan strategi, herunder udstyr og alle andre ressourcer, der er nødvendige for gennemførelsen af ​​strategiske planer, som enten vil være den mest effektive (den mest rentable løsning af opgaven med de tilgængelige ressourcer) eller den mest økonomisk (at opnå opgaven med minimale omkostninger).

Styresystemet kan repræsenteres af en speciel slags maskine på det grundlag, at hvert system udfører en eller anden funktion, der kan betragtes som formålet med maskinen. En af de vigtigste kendetegnende kategorier af administrerede systemer er kompleksitet . Enhver virksomhed har mange modstridende mål, og det er en af ​​de afgørende faktorer, der gør det nødvendigt at beskrive en virksomhed eller virksomhed som et meget komplekst probabilistisk system. Systemets kompleksitet bestemmes af antallet af dets bestanddele og mulige forbindelser mellem dem. Graden af ​​kompleksitet måles ved systemets mangfoldighed. Diversitet karakteriserer antallet af mulige tilstande i systemet. Det grundlæggende princip for kontrol, opdaget af W. Ashby [6] , er loven om nødvendig mangfoldighed , ifølge hvilken niveauet af diversitet i kontrolsystemet skal svare til niveauet af diversitet i det kontrollerede system. Heraf følger det især, at det er umuligt at skabe et simpelt kontrolsystem til styring af komplekse systemer og processer. Det følger heraf, at både enkeltpersoner og hele organisationer ikke er i stand til at håndtere problemer, hvis kompleksitet overstiger et vist niveau. Når dette niveau overskrides, er ledere ikke længere i stand til at forstå, hvad der sker rundt omkring og udvikle en passende strategi til at styre en virksomhed eller et land. En anden årsag til den voksende kompleksitet af produktionsstyring er relateret til tempoet i forandringen i det eksterne miljø. Påvirkningen fra det ydre miljø er en afgørende faktor for virksomheden ved valg af ledelsessystem. Hastigheden af ​​ændringer i organisationers ydre miljø vokser, og følgelig vokser kompleksiteten af ​​de problemer, der opstår før organisationen. Jo mere komplekse problemerne er, jo længere tid tager det at løse dem. Jo mere forandringshastigheden stiger, jo kortere levetid for løsninger på de fundne problemer. På det tidspunkt, hvor løsningen er fundet, har situationen allerede ændret sig, og en grundlæggende ny løsning er påkrævet. En organisation kan ikke være i stand til at lære hurtigt og effektivt, hvis dens ledelse ikke har denne evne. Generelt bestemmer loven om nødvendig mangfoldighed til ledelse af en virksomhed, at for at kunne modstå miljøet, skal kompleksiteten og hastigheden af ​​beslutninger i virksomheden svare til kompleksiteten og hastigheden af ​​ændringer, der sker i det eksterne miljø.

Ifølge art. Biru [7] , klassificeringen af ​​ethvert systemer fra et kybernetisk synspunkt, giver to kriterier - (a) i henhold til graden af ​​kompleksitet: simple dynamiske systemer , komplekse systemer , der kan beskrives (velstrukturerede) og meget komplekse systemer, der ikke kan beskrives tilstrækkeligt analytisk (svagt strukturerede), og (b) forskellen mellem deterministiske og probabilistiske systemer. Desuden omfatter probabilistiske systemer ikke de vidensystemer, der ikke er tilstrækkeligt fuldstændige i øjeblikket, men af ​​sandsynlighed, og som principielt ikke er modtagelige for en entydig beskrivelse. Klassen af ​​meget komplekse probabilistiske systemer omfatter virksomheden , hjernen og økonomien . I overensstemmelse med loven om nødvendig mangfoldighed skal kontrolsystemet for økonomien og virksomheden også være et meget komplekst probabilistisk system, og industrielle kontrolsystemer (forudsat at de er tilstrækkeligt effektive) skal bygges som kybernetiske systemer. Kybernetik tilbyder en feedback -mekanisme som en vej ud af modsigelserne i sandsynlighedskontrol og kontrollerede systemer. Feedback-controlleren garanterer kompensation af forstyrrelser ikke kun af en bestemt type, men også af eventuelle forstyrrelser. Det kompenserer især for påvirkningen af ​​forstyrrelser på systemet, hvis årsag er fuldstændig ukendt. Det er netop feedbackprincippets betydning for styringen af ​​industriel produktion, som er et meget komplekst system, der ikke kan beskrives i detaljer.

Socioøkonomiske funktioner og mål for ledelsen

At vurdere ledelsens plads og rolle i den sociale produktion og formulere problemerne med økonomisk udvikling er ikke kun en opgave for økonomien, men også for en række andre samfundsvidenskaber (sociologi, statskundskab osv.). Teorien om institutionel økonomi , som opstod i krydsfeltet mellem økonomi, sociologi, jura og historie, er fokuseret på studiet af formelle og uformelle normer, der strukturerer interaktioner mellem individer i forskellige områder af daglig aktivitet. Bevidsthed om den indbyrdes afhængighed af forskellige aspekter af social og individuel produktion har ført til en moderne forståelse af økonomiens systemiske karakter, herunder dens strukturelle og funktionelle differentiering , og udviklingen af ​​koncepter for dens institutionalisering som en afgørende faktor i social interaktion i økonomisk udviklingsproces.

Den strukturelle-funktionelle tilgang er en konkretisering af ideerne om systemteori og systemanalyse i forhold til forskellige områder af økonomien (herunder ledelse), som betragtes som konstituerende og samvirkende dele af et højere-ordens socialt system - samfundet. Fra ledelsesparadigmets [8] synspunkt er systemfunktioner indbyrdes afhængige og eksisterer ikke adskilt fra hinanden: der kan ikke være nogen økonomi uden politik, kultur, teknologi osv. helhed. Samtidig etableres der i moderne videnskab en overensstemmelse mellem det invariante aspekt af det undersøgte objekt og begrebet struktur , som bruges til at udpege et sæt stabile forbindelser mellem objektets hoveddele, hvilket sikrer dets integritet og identitet for sig selv. Begrebet struktur korrelerer normalt med begrebet et system , og strukturen udtrykker kun det, der forbliver stabilt under forskellige transformationer af systemet. I dette tilfælde tilhører systemets hovedegenskaber klassen af ​​egenskaber af integritet eller fremkomst , de er iboende i systemet som helhed, opstår under dannelsen fra dele, forsvinder med det og kan ikke forklares baseret på egenskaberne hos individuelle dele, uden at henvise til forbindelserne mellem dem. Når to eller flere systemer interagerer, opstår der synergistiske virkninger på grund af ønsket fra hver af dem om en ligevægtsposition, hvis parametre og egenskaber bestemmes af hvert systems begyndelsestilstande. Men det er netop disse egenskaber, der spiller en afgørende rolle i forhold til at kontrollere påvirkninger af det socioøkonomiske system, herunder påvirkninger, der involverer en strukturel eller funktionel omstrukturering af hele systemet eller elementer af dets struktur i overensstemmelse med samfundets mål og interesser. Derfor følger det, at en vigtig opgave for videnskaben er viden om strukturerne i socioøkonomiske systemer som bærere af emergent egenskaber, der bestemmer hovedkarakteristikaene for deres adfærd. Succesen med omstruktureringen af ​​systemet i retning af at opnå de ønskede egenskaber er det endelige kriterium, der bestemmer graden af ​​viden om den virkelige struktur.

Baseret på det faktum, at funktionerne i det socioøkonomiske systems delsystemer implementeres gennem de passende institutionelle former og processer, kan specifikationen af ​​den strukturelle-funktionelle tilgang til analysen af ​​ledelsens systemiske funktioner som en institutionel struktur repræsenteres. efter følgende begreber:

• ledelse betragtes som et af delsystemerne i social produktion og det socioøkonomiske system som helhed;
• implementeringen af ​​dens systemiske funktioner, bestemt af den strukturelle og funktionelle differentiering af social produktion og tilstedeværelsen af ​​systemomfattende imperativer , udgør et specialiseret ledelsesbidrag til samfundslivet;
• ledelse på udviklingsniveauerne for social produktion og dens nuværende funktion kan betragtes som en institutionel proces, der udføres gennem ledelsesmæssige beslutninger, hvis resultat er omkostningerne og indkomsterne ved produktionen på den ene side og skabelsen af ​​materielle goder og tjenester på den anden side.

I den systemomfattende forståelse dækker det institutionelle aspekt af problemet med at implementere de systemiske funktioner i ledelsen ikke kun subsystemerne i social produktion, men også strukturerne i andre institutioner i det socioøkonomiske system, der direkte påvirker dem.

Ovenstående bestemmelser og ordningen for analyse af ledelsens systemiske funktioner gør det således muligt strukturelt og funktionelt at afspejle ledelsens plads og rolle i samfundet og deres institutionelle relation. Ledelse som et delsystem af social produktion har en generisk betydning og specifikke karakteristika . Den generiske betydning er dannet af subjekt-objektegenskaber: ledelsens funktioner bestemmes af de institutionelle faktorer i det socioøkonomiske system, og på samme tid er dets handlinger rettet mod at ændre produktionstilstanden og resultaterne i økonomiske vilkår rummer attributivt to sider af innovative resultater: virksomhedens omkostninger og indtægter og samtidig varer og tjenesteydelser. Ledelsens specifikke karakteristika er bestemt af de specifikke forhold for en bestemt produktion.

En systematisk tilgang til ledelsesproblemer fører uundgåeligt til behovet for at søge efter et betydeligt sæt funktionelle imperativer , hvis implementeringsniveau bestemmer kommercielle virksomheders overlevelse, deres effektivitet og hele den sociale produktion. Det er lige så nødvendigt at identificere de strukturer, der danner disse imperativer, og ledelsesparadigmet for dette socioøkonomiske system som helhed. Udviklingen af ​​dette socioøkonomiske system skyldes trods alt dominansen af ​​ethvert funktionelt imperativ. Gennem hele den sovjetiske periode tilhørte den fremherskende rolle i økonomien således planlægnings- og produktionsfunktionen og elementer, der var direkte relateret til dens gennemførelse. Nu i Rusland er udvidelsen af ​​banksektoren tydeligt synlig, som forsøger at underlægge sig resten af ​​økonomien. Heraf følger, at der eksplicit eller implicit i hvert socioøkonomisk system etableres unikke systemiske ledelsesfunktioner, som spiller en vigtig rolle i at nå målene for social produktion.

Tilstedeværelsen af ​​sine egne mål  er hovedforskellen mellem organisationen og andre kunstige systemer skabt af mennesket. Mål - midler, opgaver og idealer for systemet kan etableres lige så objektivt som antallet af elementer indeholdt i dem. Dette giver dig mulighed for at udforske systemet teleologisk, fra output-synspunktet og ikke deterministisk, fra input-synspunktet, hvilket er et fundamentalt punkt ud fra et synspunkt om at vurdere effektiviteten af ​​ledelsen.

Systemisk hensyntagen til organisationen (se Systemtilgang til ledelse ) definerer den som et målrettet system, der er en del af et eller flere andre målrettede systemer, og hvoraf dele - mennesker - har deres egne mål. Derfor bør undersøgelsen af ​​organisationen omfatte en analyse af tre niveauer af mål: selve systemet, dets dele og det højere ordenssystem, som organisationen er en del af. Behovet for at tage højde for et så stort antal mål samtidig danner både imperativet for målet og problemet med målsætning i organisationens aktiviteter og følgelig ledelsen.

Det socioøkonomiske miljøs indflydelse på ledelsens systemiske funktioner kan repræsenteres som følger. Ledere træffer beslutninger på mikroniveau, i forhold til hvilke de beslutninger, der træffes af staten, er makro-niveau, der danner virksomhedens eksterne miljø. Ifølge R. Ackoff (s. 98) er tre niveauer af mål fælles både for en individuel virksomhed og for staten som helhed:

• opgaver - de resultater, der forventes opnået inden for planlægningsperioden;
• mål - resultater, der ikke forventes opnået uden for planperioden, men som virksomheden forventer at nærme sig inden for planperioden;
• mission (idealer) - resultater, der anses for uopnåelige, men nærmer sig, hvilket er muligt.

Oftest er det umuligt at trække klare grænser mellem disse tre niveauer, men generelt kan det bemærkes, at missionen giver mulighed for ønsket om at arbejde i en bestemt retning, målene - opnåelse af nogle specifikke resultater, og opgaverne har specifikke estimater og frister for deres opnåelse. Beslutningsniveauerne er derfor fordelt på mellem- og topledere. Et eksempel på en virksomheds mission kunne være en hurtig reaktion på forbrugernes behov og ønsker, ønsket om at sikre, at forbrugerne værdsætter virksomheden. Sovjetstatens mission var at opnå universel lighed og opbygge kommunismen, den postsovjetiske stats mission var frihed og opbygningen af ​​et demokratisk samfund. Det næste niveau af mål repræsenterede strategier til opbygning af en passende socioøkonomisk struktur for at nå den accepterede mission. Graden af ​​indflydelse af statens mission og strategi som faktorer i det ydre miljø på arten af ​​vedtagelsen af ​​virksomhedens ledelsesbeslutninger kan tages ens for både socialistiske - planlagte og kapitalistiske - markedsstrukturer. Samtidig kan det antages, at detaljeringsgraden af ​​målene på det tredje niveau - de opgaver, staten fremlægger for en bestemt virksomhed, udgør de grundlæggende forskelle i betingelserne for at træffe ledelsesmæssige beslutninger for en socialist og kapitalist. virksomhed. Virksomhedens mål er normalt bestemt af kategorierne indkomst , rentabilitet , rentabilitet , markedsandel osv. Den samlende begyndelse af disse kategorier er tendensen til at øge deres kvantitative vurderinger - virksomhedens vækst. Virksomheden betragtes som en organisme, ikke som en organisation. Derfor er virksomhedens vækst oftest et mål, vigtigere end det er kun virksomhedens overlevelse. Og selv når begrebet "udvikling" bruges i formuleringen af ​​målet, indebærer de vedtagne indikatorer virksomhedens kvantitative vækst. Samtidig er vækst og udvikling ikke det samme. Vækst kan ske uden udvikling (kirkegård, losseplads). Et land eller en virksomhed kan udvikle sig og ikke vokse. Udvikling forstås i dette tilfælde som en proces, hvor et individs evne til at tilfredsstille sine ønsker og andres ønsker øges. I lande med en høj levestandard begynder økonomisk vækst at blive kritisk set som hovedmotoren for socialt fremskridt. Samfundet har ikke længere brug for kvantitative, men kvalitative egenskaber ved levestandarden. Den reelle trussel mod at nå de mål, der er forbundet med virksomhedens vækst, er ressourcebegrænsninger og forureningsproblemer. Under disse forhold begynder målene at reorientere sig fra vækst til opnåelse af virksomhedsudvikling . For den nuværende situation i økonomien i Den Russiske Føderation, som undersøgelser viser, er følgende afhandling af P. F. Drucker ved at blive yderst relevant : "I en uddøende industri bør ledelsen primært udføres på grundlag af en konstant, systematisk og målrettet reduktion i produktionsomkostninger, samtidig med at kvaliteten af ​​varer og tjenester løbende forbedres. Med andre ord bør ledelsen være fokuseret på at styrke virksomhedens position i branchen, og ikke på at øge produktionsmængderne” [9] . Her skal der lægges særlig vægt på, at det er reduktion af omkostninger og vækst i varekvaliteten, der er grundlaget for at styrke virksomheden, mens de fleste af de strategiske retninger i den hjemlige økonomi er forbundet med en stigning i produktionsmængder.

Samtidig, jo større afhængigheden af ​​virksomhedens overlevelse er af den økonomiske effektivitet af produktionsresultater, jo højere er sandsynligheden for sammenfald mellem objektivt bestemte vurderinger af effektivitet og implementering af systemstyringsfunktioner. I denne henseende ligger den begrebsmæssige forskel mellem begreberne "markedsmetoder til ledelse" og "traditionelle metoder til at drive forretning" i forhold til russiske ejere og ledere ud fra synspunktet om dualiteten af ​​indholdet af begrebet "effektiv ledelse" i den sekundære karakter af økonomisk effektivitet i hierarkiet af beslutningskriterier. Følgelig viser tilblivelsen af ​​at lede en kommerciel virksomhed i et markedsmiljø ud fra et systemkybernetisk synspunkt, at:

• ledelse er en proces, der sigter mod at nå et bestemt mål. Niveauet for opnåelse af målet bestemmer effektiviteten af ​​ledelsen generelt og dens værktøjer - i særdeleshed;
• under markedsforhold er økonomisk effektivitet en forudsætning for alle produktionsaktiviteter i en kommerciel virksomhed. Orientering af målet for at maksimere profitten giver en betingelse for den økonomiske effektivitet af produktionen og øger virksomhedens stabilitet i et markedsmiljø.

Kompetent ledelse giver dig mulighed for at motivere medarbejderne til at opnå det mest effektive resultat.

Udviklingen af ​​produktions- og ledelseskoncepter

For første gang blev udtrykket "Management" brugt af Giulio Parigi i 1598 i Fronte capillata-manuskriptet som en aktivitet "med et værktøj i hånden" til styring af risici, hvoraf den vigtigste han anså for militær risiko for stabil byforvaltning [10 ] . Det skal siges, at 1598 som dato for skrivning af manuskriptet med omtale af ledelse er omstridt som 1498, og forfatterskabet af Giulio Parigi er ikke bestemt, da titelbladet ikke var bevaret i manuskriptet, og forfatterskabet blev etableret i efterkrigsårene i USA - denne modsætning er også nævnt i kilden [11] [10] . Efterhånden blev begrebet ledelse mere specifikt, forbundet med den videnskabelige tilgang til ledelse i slutningen af ​​1800-tallet [12] . Efterfølgende dukkede mange ledelsesbegreber op, som smeltede sammen til en enkelt ledelsesvidenskab.

Ledelsens klassikere er A. Fayol , M.P. Follet , F. Taylor , P.F. Drucker , F. Gilbert og L. Gilbert , G. Gant , G. Ford , J. Barbash , R. Ackoff , S. Black , R. House , S. Ghoshal , Cr. Bartlett , N.S. Parkinson , E. Mayo , Cl. Hull , J. Schumpeter , A. Thompson , A. Strickland, F. Kotler , G. Emerson , C. Barnard .

Som R. Ackoff viste, siden slutningen af ​​forrige århundrede, med væksten i produktionens kompleksitet, har ideer om virksomheder som objekter for ledelse ændret sig, og principperne for deres ledelse er ændret.

Typiske ledelsesvejledninger, processer og funktioner

I henhold til PAEI-klassificeringen foreslået af Itzhak Adizes , kan fire integrerede områder af ledelsesaktivitet defineres:

• E - Entrepreneuring (iværksætteri);
• I - Integration (integration);
• A— Administration (administration);
• P - Fremstilling af resultater (produktion af resultater).

Store og mellemstore organisationer sætter og løser samtidigt et sæt indbyrdes forbundne opgaver, hvortil de opretter flere delsystemer (processer) i ledelsessystemet:

1. I retning af "Entrepreneurship ( E ntrepreneuring)" typiske undersystemer (processer) til ledelse:
   • Markedsføring
   • Strategisk ledelse
   • Investeringsforvaltning , formueforvaltning
   • Finansiel og juridisk risikostyring
   • Innovationsledelse
   • Forandringsledelse
2. I retning af "Integration (Integrating ) " typiske undersystemer (processer) til ledelse:
   • Organisationsstrukturstyring
   • Enterprise Architecture Management
   • Business Process Management
   • Personaleledelse
   • Videnshåndtering
3. I retning af "Administration ( A -administration)" typiske undersystemer (processer) til ledelse:
   • Situationsstyring (ad hoc)
   • Dokument (journal)håndtering
   • Informationsstyring
   • Økonomistyring
   • Projektledelse
4. I retningen "Producere resultater " typiske delsystemer (processer) til ledelse:
   • Kvalitetskontrol
   • Supply chain management
   • Produktionskontrol
   • Salgsledelse
   • Miljøstyring , teknologisk risikostyring

Ifølge procestilgangen til overvejelse af ledelse ( Deming Cycle, PDCA ) er ledelsens vigtigste invariante funktioner:

• "Plan": prognose, programmering, planlægning (strategisk, mellemlang, kortsigtet), udvikling, oprettelse, organisation, regulering, standardisering, regulering;
• "Do": planlægge eksekveringsstyring, produktionsstyring, udførelse af forretningsprocesser;
• "Check": overvågning, kontrol, kontrol, regnskab, rapportering;
• "Act": analyse, præstationsjustering, motivation.

Ledelsesfunktioner er opdelt i to kategorier: foreløbig - "Plan" og "Act" (herunder prognose, programmering, planlægning, justering baseret på resultaterne af udførelsen); operationel - "Do", "Check" (udførelse af planen, kontrol af udførelse). Ledelsesfunktioner omfatter regulering, et reguleringssystem (selvreguleringssystem), som omfatter: "Check" (overvågning, kontrol, kontrol, regnskab, rapportering) og "Act" (tilpasning af udførelse, uden væsentlig justering af planer, forretningsprocesser, strukturere organisationer).

Funktionelle stillinger for ledere

"Kvalifikationsfortegnelse over stillinger for ledere, specialister og andre ansatte" (godkendt af resolutionen fra Arbejdsministeriet i Den Russiske Føderation af 21. august 1998 nr. 37 i den aktuelle udgave) [13] etablerer typiske stillinger for organisationschefer .

Elementer i et ledelsessystem

Ledelsessystemets elementer er:

• Organisationens mission ; organisation mål træ; strategi for organisationsudvikling; forretningsplan;
• Indikatorer for præstationsevaluering ( KPI ); Aktivitetsmålesystem;
• Organisationsdiagram over underordning; divisioner; menneskelige ressourcer;
• Regler for forretningsprocesser; virksomhedsreferenceinformation; virksomhedens videnbase;
• Virksomhedsarkiv af dokumenter; kontrakter; virksomhedernes informationsressourcer;
• Organisationens faste og løsøre; Udstyr og materialer; IT-systemer og software; produktionsmidler;
• Patenter; beskyttede varemærker; genstande af intellektuel ejendom;
• Aktiver; lager; finansiere.

Ledelsesstile

Der er to grundlæggende forskellige ledelsesstile:

• Direktiv ledelse (situationsbestemt ledelse, Ad Hoc) - ledelse af organisationen, der involverer konstant direkte deltagelse af lederen; Direktivet ledelse er kendetegnet ved manglende delegering af myndighed, mangel på regulering af forretningsprocesser;
• reguleringsledelse (styring gennem regler og restriktioner) - ledelse af en organisation, bygget på forudformulerede regler og restriktioner; reguleringsstyring eliminerer behovet for konstant direkte deltagelse af lederen til den "manuelle styring" af den organisatoriske enhed; en organisatorisk enhed under regulatorisk kontrol er i en tilstand af selvstyre baseret på tidligere vedtagne regler (forskrifter, forretningsprocesser, automatiseringer osv.); i myndighedsstyring kræves der kun medvirken fra forvalteren i de tilfælde, hvor forordningen er under justering, samt i undtagelsestilfælde, der ikke tidligere var fastsat i forordningen.

Det overvejende direktivledelse karakteriserer organisationer med en lav ledelsesmodenhed (1 eller 2 niveauer af ledelsesmodenhed). Den overvejende regulatoriske ledelse kendetegner organisationer med en høj ledelsesmodenhed (3 eller 4 niveauer af ledelsesmodenhed).

I henhold til graden af ​​støtte til underordnede og graden af ​​retningsgivende indflydelse på underordnede skelnes der mellem følgende ledelsesstile [14] :

• Direktiv (kommando) ledelsesstil . Formålet med direktivstilen er den umiddelbare underordning af medarbejdere.
  • Funktioner: direkte kontrol af underordnede. Motiveret af disciplin og trusler om straffe.
  • Effektiv: i en krisesituation, hvor uoverensstemmelser og afvigelser fra forløbet medfører store risici.
  • Ineffektiv: hvis niveauet for personaleudvikling er lavt, vil de ikke lære noget; hvis de underordnede er yderst professionelle, så vil de være utilfredse med at kontrollere hvert trin, sådan en stil vil blive opfattet som mistillid og føre til frustration.
• Autoritær (visionær) ledelsesstil . Hovedmålet er at skabe en langsigtet udviklingsstrategi og skabe perspektiver for medarbejderne.
  • Funktioner: leder i stil med "streng men fair"; giver underordnede et klart overblik over udviklingsretningen, et klart billede af handlinger, motiverer med overbevisning og personlig feedback på det udførte arbejde.
  • Effektiv: når klare retningslinjer og standarder er nødvendige; når lederen er tillid til.
  • Ineffektiv: Når medarbejderne er dårligt kvalificerede, har de brug for konstant overvågning og trinvise instruktioner; hvis lederen ikke nyder tillid fra underordnede, så vil folk ikke følge ham.
• Affiliate (affiliativ) ledelsesstil . Hovedmålet er at skabe harmoniske relationer mellem medarbejdere og mellem ledelse og medarbejdere.
  • Funktioner: prioritet "først mennesker, så opgaven", undgåelse af konflikter, vægt på gode personlige relationer mellem medarbejdere; motivation ved at understøtte et godt humør blandt medarbejderne.
  • Effektiv: samtidig brug med andre stilarter; rutinemæssige opgaver; kvalitetsarbejde udført af medarbejdere; når du har brug for hjælp og råd; når en konflikt skal løses.
  • Ineffektiv: hvis arbejdet udføres dårligt, øger partnerskabet ikke produktiviteten; hvis der er en krisesituation, når der er brug for hård styring.
• Demokratisk (repræsentativ) ledelsesstil . Hovedmålet er at opnå involvering af medarbejderne, gensidig forståelse i teamet.
  • Funktioner: Ledelsens slogan er "alle bidrager"; medarbejdere inviteres til at deltage i beslutningstagningen; motivation ved at belønne holdets fælles præstationer.
  • Effektiv: når medarbejdere arbejder sammen; specialister har nok erfaring, de kan stole på; stabil situation i virksomheden og på markedet.
  • Ineffektiv: underordnede skal organiseres og ledes; når der er krise, er der ikke tid til møder; hvis medarbejderne mangler kompetence i deres arbejde, så er konstant supervision og overvågning af resultater nødvendig.
• "Rhythm-setting" ledelsesstil. Hovedmålet er at udføre opgaver på højeste niveau.
  • Funktioner: arbejdsstil "gør det selv - gør det som mig"; meget arbejde udføres personligt af lederen, og underordnede forventes at følge eksemplet; motivation ved at sætte høje standarder og forvente selvorganisering fra medarbejderne.
  • Effektiv: medarbejderne er højt motiverede, kompetente inden for deres felt; der er ikke behov for konstant koordinering og ledelse; når du skal lede eksperter.
  • Ineffektiv: når en tredjepart er nødvendig for at opnå omfanget af arbejdet; når teamet og de enkelte medarbejdere har behov for yderligere udvikling, coaching, koordinering.
• Coachende ledelsesstil. Hovedmålet er den langsigtede faglige udvikling af medarbejderne.
  • Funktioner: "Udviklende" ledelse; lederen inspirerer medarbejderne og hjælper dem med at udvikle deres styrker, forbedre kvaliteten af ​​arbejdet; motivation af underordnede ved at give muligheder for faglig udvikling.
  • Effektiv: hvis der er færdigheder, der stadig skal arbejdes med; medarbejderne er motiverede og ivrige efter at udvikle sig.
  • Ineffektiv: hvis lederen mangler kompetence i sagen; når der er for stor uoverensstemmelse mellem trænerens investerede indsats og resultatet modtaget fra medarbejderen.

Psykologiske kommandoroller for ledere

Ifølge Belbins teamrollemodel er en succesrig kollektiv "direktør" et ledelsesteam på 4-8 personer, der udfylder følgende 8 psykologiske ledelsesroller:

• "Soul of the company" ( DK ), motivator. Denne ledelsesrolle igangsætter integrationsprocessen.
• "Koordinator" ( K ). Denne lederrolle fuldender integrationsprocessen.
• "Idégenerator" ( GI ). Denne lederrolle igangsætter iværksætterprocessen.
• Idésamler ( SI ), ressourceudforsker. Denne lederrolle fuldender iværksætterprocessen.
• "Strateg-analytiker" (SA) . Denne ledelsesrolle igangsætter administrationsprocessen.
• "Shaper" (Sh) . Denne ledelsesrolle fuldender administrationsprocessen
• "Pedant" (P). Denne ledelsesrolle sætter produktionsprocessen i gang.
• "Implementer" (P). Denne ledelsesrolle fuldender produktionsprocessen.

Strategisk ledelse

Strategisk ledelse  er en aktivitet, der sigter mod at opnå strategiske mål ved hjælp af strategiske værktøjer.

Strategiske mål kan være alle naturressourcer, geografiske områder, ny kvalitet, lederskab inden for en eller anden nøglekonkurrenceparametre.

Kapital og enhver tiltrukket finansiel ressource, eventuelle materielle og immaterielle aktiver, organisatoriske, menneskelige og råmaterialer, organisationens udenrigs- og investeringspolitikker, udstyr, nøgleviden og teknologier fungerer som strategiske instrumenter.

Karakteristika ved strategisk ledelse er specielle teknikker og måder at nå strategiske mål på, som ikke er indlysende fra linjeledelsens synspunkt. For eksempel kan ressourcebesparelse i en markedskrise kræve omkostningsbesparende foranstaltninger såsom afskedigelse af kvalificeret personale, flytning eller overførsel af produktion til et billigere, men ubelejligt sted, som normalt er i konflikt med målene for linjeledelsen. Også for eksempel at opnå lånte midler i form af et lån eller en obligationsudstedelse er en beslutning af strategisk type, da det er en betalt og presserende tiltrækning af et strategisk instrument - en finansiel ressource.

Normative dokumenter

• Generelle krav og anbefalinger
  • GOST R 55272-2012 Ledelsessystemer for organisationer. Anbefalinger om struktur og sammensætning af elementer [15]
  • GOST R 55269-2012 Ledelsessystemer for organisationer. Anbefalinger til opbygning af integrerede styringssystemer [16]
  • GOST R 55268-2012 Ledelsessystemer for organisationer. Anbefalinger fra ledelsesgennemgang [17]
  • R 50.1.076-2011 Organisationsledelse. Metoder til at arbejde med forbrugere [18]
• bæredygtig ledelse
  • GOST R 58531-2019 Organisationsledelse. Retningslinjer for implementering af bæredygtig ledelse i små og mellemstore virksomheder [19]
• Ledelse af forretningskontinuitet
  • GOST R ISO 22301-2014 Forretningskontinuitetsstyringssystemer. Generelle krav [20]
  • GOST R ISO 22313-2015 Forretningskontinuitetsstyring. Implementeringsvejledning [21]
  • Serie GOST R 53647.xx "Business continuity management":
    • "Del 1. Praktisk vejledning" [22]
    • "Del 2. Krav" [23]
    • "Del 3. Retningslinjer for at sikre overholdelse af kravene i GOST R ISO 22301" [24]
    • "Del 4: Hændelsesberedskab og retningslinjer for forretningskontinuitet" [25]
    • "Del 5. Beredskab til farlige situationer og hændelser" [26]
    • "Del 6. Krav til et styringssystem for personoplysninger for at sikre databeskyttelse" [27]
    • "Del 8. Human Resource Management" [28]
    • "Del 9. Ledelse af en organisation i en krise" [29]
  • Serie GOST R 55235.xx. "Praktiske aspekter af Business Continuity Management":
    • “Del 1. Asset management. Vejledning om anvendelse af krav til optimal styring af produktionsaktiver " [30]
    • "Del 2. Anvendelse på informations- og kommunikationsteknologier" [31]
    • "Del 3. Anvendelse på informations- og kommunikationsteknologier" [32]
  • R 50.1.095-2014 Forretningskontinuitetsstyring. Vejledning til gendannelse af hændelser [33]
  • R 50.1.096-2014 Forretningskontinuitetsstyring. Vejledning til udførelse af øvelser og afprøvning af forretningskontinuitetsplaner [34]
• Bæredygtighedsledelse
  • GOST R ISO 20121-2014 Ledelsessystemer for bæredygtig udvikling. Krav og praktisk vejledning til event-bæredygtighedsstyring [35]
  • Series GOST R 54598.xx "Sustainable Development Management":
    • "Del 1. Vejledning" [36]  ;
    • "Del 2. Krav til ledelsessystemet for bæredygtig udvikling i forhold til begivenheder" [37]

Noter

1. ↑ Verdensøkonomi: lærebog / V. M. Kudrov; Stat. Univ. - Højere. Skole Økonomi, Fak. verdensøkonomi og verdenspolitik. - 2. udg., slettet. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - 509 s. - S. 124. - (Serieuddannelse). — ISBN 978-5-7205-1029-9
2. ↑ 1 2 3 4 Kirillova N.B. Ledelse af den sociokulturelle sfære. - Jekaterinburg: UrFU, 2012. - S. 6,7,84. — 186 s. — ISBN 978-5-7996-0795-1 .
3. ↑ Dobroselsky Vladimir Vladimirovich. Dannelse af personlige og forretningsmæssige egenskaber hos fremtidige ledere i gang med professionel uddannelse  // Forskningscenter "Åben viden": Monografi. – 2018.
4. ↑ Polyakov A. N. Konfucianisme som grundlag for kinesisk ideel ledelse  (russisk)  // Ledelse: tidsskrift. - 2020. - 4 (56). - S. 66-72 .
5. ↑ Ackoff R. L. Planlægning for virksomhedernes fremtid. - M .: Fremskridt, 1985. - 328 s.
6. ↑ Ashby W. Introduktion til kybernetik. — M.: Izd-vo inostr. lit., 1959. - 432 s.
7. ↑ Beer S. Cybernetik og produktionsstyring. — M.: Nauka, 1965. — 392 s.
8. ↑ Sergeev A. L.  Institutioner i ledelsesparadigmet // Ledelse i Rusland og i udlandet. - 2005. - Nr. 2. - S. 55-66
9. ↑ Drucker P. Management Practice. - M.: Williams, 2000. - S. 86 - 400-tallet. — ISBN 0-7506-4393-5
10. ↑ 1 2 Shemetev A.A. Tutorial om kompleks finansiel analyse og konkursprognose; samt økonomistyring-markedsføring. — Videnskabeligt. - Jekaterinburg: Polygrafist, 2010. - S. 13-30. — 841 s. - ISBN 978-5-88425-243-1 .
11. ↑ Optegnelse over aktiviteter og forskningsrapporter, Washington: National Gallery of Art, 2004, 209p
12. ↑ Shemetev A.A. Management consulting Management consulting: Lærebog for universitetsstuderende. - Pædagogisk. - M . : Videnskabeligt bibliotek, 2014. - 416 s.
13. ↑ Kvalifikationsfortegnelse over stillinger for ledere, specialister og andre ansatte, 4. udgave, suppleret (godkendt ved dekret fra Arbejdsministeriet i Den Russiske Føderation af 21.08.1998 N 37) (som ændret og suppleret) | GARANTI . base.garant.ru . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
14. ↑ 6 stilarter for personaleledelse: hvordan man bliver en effektiv leder . www.eduget.com . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
15. ↑ GOST R 55272-2012 Ledelsessystemer for organisationer. Anbefalinger om opbygning og sammensætning af elementer . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
16. ↑ GOST R 55269-2012 Ledelsessystemer for organisationer. Anbefalinger til opbygning af integrerede ledelsessystemer . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
17. ↑ GOST R 55268-2012 Ledelsessystemer for organisationer. Anbefalinger til udførelse af ledelsesvurderinger . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
18. ↑ R 50.1.076-2011 Ledelse af organisationen. Arbejdsmetoder med forbrugere . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
19. ↑ GOST R 58531-2019 Organisationsledelse. Retningslinjer for implementering af bæredygtig ledelse i små og mellemstore virksomheder . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
20. ↑ GOST R ISO 22301-2014 Forretningskontinuitetsstyringssystemer. Generelle krav . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
21. ↑ GOST R ISO 22313-2015 Forretningskontinuitetsstyring. Implementeringsvejledning (genudgivelse) . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
22. ↑ GOST R 53647.1-2009 Forretningskontinuitetsstyring. Del 1: En praktisk vejledning (genudgivelse) . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
23. ↑ GOST R 53647.2-2009 Forretningskontinuitetsstyring. Del 2. Krav . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
24. ↑ GOST R 53647.3-2015 Forretningskontinuitetsstyring. Del 3. Vejledning til sikring af overholdelse af kravene i GOST R ISO 22301 . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
25. ↑ GOST R 53647.4-2011/ISO/PAS 22399:2007 Forretningskontinuitetsstyring. Retningslinjer for hændelsesberedskab og forretningskontinuitet . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
26. ↑ GOST R 53647.5-2012 Forretningskontinuitetsstyring. Forbered dig på farlige situationer og hændelser . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
27. ↑ GOST R 53647.6-2012 Forretningskontinuitetsstyring. Krav til et styringssystem for personoplysninger for at sikre databeskyttelse . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
28. ↑ GOST R 53647.8-2013 Forretningskontinuitetsstyring. Ledelse af menneskelige ressourcer . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
29. ↑ GOST R 53647.9-2013 Forretningskontinuitetsstyring. Ledelse af organisationen i en krise . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
30. ↑ GOST R 55235.1-2012 Praktiske aspekter af forretningskontinuitetsstyring. Asset management. Krav til optimal styring af produktionsaktiver . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
31. ↑ GOST R 55235.2-2012 Praktiske aspekter af forretningskontinuitetsstyring. Asset management. Vejledning om anvendelse af krav til optimal styring af produktionsaktiver . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
32. ↑ GOST R 55235.3-2012 Praktiske aspekter af forretningskontinuitetsstyring. Ansøgning til informations- og kommunikationsteknologi . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
33. ↑ R 50.1.095-2014 Forretningskontinuitetsstyring. Vejledning til gendannelse af hændelser . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
34. ↑ R 50.1.096-2014 Forretningskontinuitetsstyring. En guide til at udføre øvelser og teste forretningskontinuitetsplaner . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
35. ↑ GOST R ISO 20121-2014 Ledelsessystemer for bæredygtig udvikling. Krav og praktisk vejledning til event bæredygtighedsledelse . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
36. ↑ GOST R 54598.1-2015 Styring af bæredygtig udvikling. Del 1. Vejledning . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)
37. ↑ GOST R 54598.2-2013 Organisationsledelse. Krav til ledelsessystemet for bæredygtig udvikling i forhold til arrangementer . Hentet 22. maj 2021. Arkiveret fra originalen 22. maj 2021. (ubestemt)

Litteratur

• Ledelse  / A. L. Semyonov // Great Russian Encyclopedia  : [i 35 bind]  / kap. udg. Yu. S. Osipov . - M .  : Great Russian Encyclopedia, 2004-2017.
• Akoff R. L. Planlægning af virksomheders fremtid. — M.: Fremskridt, 1985. — 328 s.
• Ansoff I. Ny virksomhedsstrategi. - Sankt Petersborg: Peter Kom, 1999. - 416 s.
• Doyle P. Management. - St. Petersborg: Peter, 1999. - 560 s.
• Cleland D., King V. Systemanalyse og målstyring. - M .: Sovjetisk radio, 1974. - 280 s.
• Meskon M. et al. Fundamentals of management. — M.: DELO, 2000. — 704 s.
• Orlov AI  Management: organisatorisk og økonomisk modellering. Lærebog for universiteter. - Rostov ved Don: Phoenix, 2009. - 475 s. ISBN 978-5-222-15909-5
• Barnard CI Executives funktioner. /Harvard University Press: Cambridge, MA. 1938.
• Fayol H. Industriel og generel administration. — Genève: International Management. Inst., 1930.
• Mayo E. Den industrielle civilisations menneskelige problemer. — New York: Macmillan, 1933.
• Taylor WF Principper for videnskabelig ledelse. — New York: Harper & Row, 1911.

Se også

Ledelsesmodenhedsniveauer

Ordbøger og encyklopædier	Flot dansk Fantastisk norsk Britannica (online) schweizisk historisk
I bibliografiske kataloger	GND : 4037278-9 J9U : 987007545938805171 LCCN : sh85080336 LNB : 000052723 NKC : ph115217