Projektledelse

Den aktuelle version af siden er endnu ikke blevet gennemgået af erfarne bidragydere og kan afvige væsentligt fra den version , der blev gennemgået den 17. juli 2021; checks kræver 7 redigeringer .

Projektledelse  - aktiviteter for at løse problemer og nå projektets mål .

Ifølge PMBOK er projektledelse anvendelsen af ​​viden, færdigheder, værktøjer og teknikker i udførelsen af ​​projektaktiviteter for at opnå projektkrav og tilsigtede resultater. Projekthold kan opnå resultater ved hjælp af en bred vifte af tilgange (prædiktiv, hybrid, adaptiv) [1] .

Projektledelse er en del af virksomhedens ledelsessystem .

Historie

Moderne projektledelsesmetoder er baseret på arbejdsstrukturering og netværksplanlægningsteknikker udviklet i slutningen af ​​1950'erne i USA.

Den klassiske form for trepartsbegrænsning

Den tredobbelte grænse beskriver balancen mellem arbejdsbyrde, omkostninger, tid og kvalitet. Kvalitet blev tilføjet senere, så det blev oprindeligt omtalt som "triple limited".

Som krævet af enhver virksomhed, skal projektet fortsætte og nå det endelige med visse begrænsninger. Klassisk er disse begrænsninger defineret som arbejdsbyrde, tid og omkostninger. De henviser også til Project Management Triangle, hvor hver side repræsenterer en begrænsning. Ændring af den ene side af en trekant påvirker de andre sider. Yderligere forfining af begrænsningerne fremhævede kvalitet og handling fra indholdet, hvilket gjorde kvaliteten til den fjerde begrænsning.

Tidsbegrænsningen bestemmes af mængden af ​​tid, der er til rådighed for at fuldføre projektet. Omkostningsbegrænsningen bestemmes af det budget, der er afsat til projektet. Omfangsbegrænsning bestemmes af det sæt af aktiviteter, der kræves for at opnå slutresultatet af projektet. Disse tre begrænsninger konkurrerer ofte med hinanden. Ændring af et projekts omfang resulterer normalt i en ændring i tidsplan (tid) og omkostninger. Korte deadlines (tid) kan forårsage en stigning i omkostninger og et fald i indhold. Et lille budget (omkostning) kan forårsage en stigning i vilkår (tid) og et fald i indhold.

En anden tilgang til projektledelse overvejer følgende tre begrænsninger: økonomi , tid og menneskelige ressourcer. Hvis det er nødvendigt at reducere tidsrammen (tiden), kan du øge antallet af ansatte for at løse problemet, hvilket helt sikkert vil føre til en stigning i budgettet (omkostningerne). På grund af det faktum, at denne opgave vil blive løst hurtigere, kan du undgå budgetvækst ved at reducere omkostningerne med et tilsvarende beløb i ethvert andet segment af projektet.

Tilgange til produktlivscyklusstyring

Der er mange tilgange til projekt-/produktlivscyklusstyring afhængigt af typen af ​​projekt:

• Antagelse om uforanderlighed af krav, lave risici, kritiske deadlines. I dette tilfælde anvendes vandfaldets livscyklus . Til planlægning og kontrol er PERT -metoder , kritisk sti -metoden , optjent værdi-metoden og Gantt-diagrammet vel anvendelige . Den største svaghed ved klassisk projektledelse er intolerance over for forandringer. Fremgangsmåden er anvendelig til bygge- og ingeniørprojekter, hvor indholdet af projektet forbliver stort set uændret gennem hele projektet [2] .
• Antagelsen om det kritiske ved kvalitet, mens kravene til tid og ressourcer er ret fleksible (kvalitet betyder her fuldstændigheden af ​​at opfylde behov, både kendte og ukendte på forhånd, ofte skabt ved udgivelsen af ​​et nyt produkt). I dette tilfælde anvendes en spiral livscyklus, en agil produktudviklingsmetodologi, minimering af administration og en uformel tilgang til projektledelse. Fordelene omfatter fleksibilitet og tilpasningsevne til skiftende krav. Som ulemper bemærkes, at fleksibilitet kan føre til tab af fokus, hvilket gør det sværere at lave uforudsete ændringer [2] .
• Antagelse af høje usikkerheder og projektrisici (for innovative projekter og nystartede virksomheder ). I dette tilfælde anvendes Lean Startup , Phase–gate model , Benefit Realization Management [3] ledelsestilgange .

Projektroller

I mange tilfælde skelnes rollen som kunden , udøveren (og nogle gange investoren eller sponsoren ) i projektet. Sådanne roller er næsten altid tilgængelige for eksterne projekter. For interne projekter er en sådan rollefordeling også ønskelig for at øge effektiviteten i arbejdsdelingen og for at eliminere interessekonflikter ved accept af resultater, afgrænsning af ansvarsområder .

Kunden bestemmer formålet og begrænsningerne for projektet og dets finansiering. Entreprenøren udfører projektet efter godkendt plan.

Kunden er ansvarlig for opstilling og relevans af mål og prioriteter, effektiviteten af ​​udnyttelse af projektresultater. Projektudvalget er ansvarlig for centralisering af kundens funktioner og styring af projektporteføljen . I byggeorganisationer tildeles en særlig service af en enkelt kunde til dette.

Ved en klar rollefordeling mellem bygherre og entreprenør er målet med projektledelsen at stabilisere arbejdet og minimere afvigelser fra den af ​​kunden godkendte plan.

Hvis kunden og entreprenøren er i forskellige organisationer, så udarbejdes en kontrakt for udførelsen af ​​projektet. Hvis kundens krav ændres, kan en yderligere aftale til kontrakten underskrives inden for rammerne af det samlede budget for projektprogrammet , som er fastsat i hovedkontrakten.

For at afstemme projektet med forretningsinteresser introduceres ofte sponsorrollerne (normalt fra entreprenøren) og nogle gange sponsoren (kurator fra kunden), som har den største bevidsthed om forretningsinteresserne, har ret til at godkende centrale ændringer til projektet.

Projektledelsesmål og projektsucces

Projektets succes vurderes på forskellige måder i forskellige metoder. Succes kan måles på forskellige måder af forskellige projektdeltagere.

Succesvurderingsgrupper:

• Kontraktorienteret med rigid fiksering af krav og minimering af ændringer i løbet af projektet, for eksempel traditionelle metoder, herunder PMBOK : "et projekt er vellykket, hvis det gennemføres efter godkendte kriterier: volumen, tid, kvalitet" . Det vil sige, at projektet er vellykket, hvis kontrakten mellem Kunden og Entreprenøren udføres og lukkes (uanset om det var et juridisk dokument i tilfælde af eksterne projekter eller var defineret anderledes i tilfælde af interne projekter). Samtidig er vurderingen af ​​succes den samme for både kunden og entreprenøren.
• Kundetilfredshed orienteret med agil kravstyring, fx agile SCRUM- metoder : "et projekt er vellykket, hvis kunden er tilfreds"
• Fokuseret på langsigtet interaktion med kunden: programledelse rettet mod langsigtet interaktion, og ikke på ét projekt/kontrakt. Her lægges vægt på fortsættelse af samarbejdet mellem Entreprenøren og Kunden inden for rammerne af efterfølgende projekter og andre interaktioner.
• Balanceret, såsom PRINCE2 : "et projekt er vellykket, når det er afbalanceret i mindst tre kategorier - forretning, brugerorientering og teknologisk modenhed" . Her lægges vægten på projektets økonomiske succes, brugertilfredshed og teknologiudvikling. Succesresultater kan variere fra et virksomheds-, bruger- og kunstnerperspektiv. Sådanne evalueringsteknikker bruges oftere til interne projekter, når kunden og entreprenøren er i samme organisation.

Så for eksempel et projekt, der overholdt de aftalte tidsfrister og omkostninger, men som ikke betalte sig i henhold til projektets resultater (omkostningerne er høje, resultatet er irrelevant ved projektets afslutning, kunden kan ikke bruge resultatet osv.) vil have succes ifølge den traditionelle metode, men ikke succesfuld ifølge en kundeorienteret metode. Ansvaret for fejl i et sådant projekt ligger hos kunden og i nogle tilfælde projektkontoret eller kundeservice .

Generelt kan målet for projektledelse defineres som følger:

"Målet med at styre et eller flere projekter er at opnå forudbestemte mål med forudbestemte begrænsninger og den passende brug af muligheder, der reagerer på risici."

Selvom målene nås, og ændringerne er gennemførlige, lever projektet muligvis ikke op til interessenternes forventninger. Projekter med et højt forandringsniveau kræver forventningsstyring.

Virksomhedsprojektledelsessystem

For at løse problemer relateret til konflikter om mål, prioriteter, deadlines, aftaler, ressourcer og rapportering i forbindelse med komplekst arbejde (projekter), oprettes et virksomhedsprojektledelsessystem, som omfatter organisatoriske ændringer i virksomheden ( projektledelseskontor ) , metodisk base og informationssystem projektledelse.

Projektledelsesprocedurer

Projektledelsesprocedurer i henhold til traditionel metode

Rækkefølgen af ​​projektledelsesprocedurer:

• Definer projektmiljøet.
• Projektformulering.
• Projekt planlægning.
• Teknisk gennemførelse af projektet (ekskl. planlægning og kontrol).
• Kontrol med gennemførelsen af ​​projektet.

PMI-projektstyringsprocedurer

De vigtigste PMI- procedurer og -processer er beskrevet i PMBOK-standarden :

• Definition af projektkrav
• At sætte klare og opnåelige mål
• Afbalancering af konkurrerende krav til kvalitet, kapacitet, tid og omkostninger
• Tilpasning af specifikationer, planer og tilgange til forskellige interessenters behov og bekymringer ( interessenter )

Projektstyringsprocedurer i henhold til IPMA-metoden

• IPMA Project Management System View
• Nationale krav til kompetencen hos projektledelsesspecialister (STC)

Projektstyringsprocedurer i henhold til PRINCE2- metoden

• Projektstart (SU).
• Projektlancering (IP).
• Projektplanlægning (PL).
• Projektledelse (DP).
• Stage control (CS).
• Stage grænsekontrol (SB).
• Product Manufacturing Management (MP).
• Afslutning af projektet (CP).

Andre procedurer (ledelse af et team, kontrakter) er taget ud "udenfor rammerne" af metodikken og kaldes projektlederens værktøjer. Derudover overvejer metodikken de "komponenter", der består af Business Casen, organisation, planlægning, risikostyring, kvalitetsstyring, konfigurationsstyring, kontrol og forandringsledelse.

Projektledelsesplan

Forvaltningsplanen er hoveddokumentet, som ethvert projekt skal starte med. Planen opdateres gennem hele projektet.

Projektledelsesplanen skal afspejle: projektets omfang og grænser, projektets nøglemilepæle, det planlagte budget for projektet, antagelser og begrænsninger, krav og standarder.

Projektledelsesstandarder

Internationale projektledelsesstandarder

• ISO 10006 : 2003, Kvalitetsstyringssystemer - Retningslinjer for kvalitetsstyring i projekter
• ISO 21500 :2012 Vejledning om projektledelse (accepteret i Rusland som GOST R ISO 21500-2014 retningslinjer for projektledelse) [4]
• ISO 21504:2015 Projekt-, program- og porteføljestyring - Vejledning om porteføljestyring
• IEC 61160:2005 Designgennemgang (accepteret i Rusland som GOST R IEC 61160-2015 "Projektledelse. Dokumentarisk projektanalyse")
• IEC 62198:2013 Risikostyring i projekter - Anvendelsesretningslinjer

Nationale projektledelsesstandarder med udvidet anvendelsesgeografi

• ANSI PMI PMBOK 6. udgave - A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK Guide)
• PRINCE2 (projekter i et kontrolleret miljø)
• ISEB projektledelsespensum
• Oracle Application Implementation Method (AIM)
• DIN 69900 ( Tyskland ) - svarende til den russiske GOST R 56716-2015 "Projektledelse. Netværksplanlægningsteknik. Generelle bestemmelser og terminologi” [5]
• DIN 69901 ( Tyskland ) - svarende til den russiske GOST R 56715.xx-2015-serie "Projektledelse. Projektstyringssystemer": "Del 1. Grundlæggende bestemmelser" [6] ; "Del 2. Processer og procesmodel" [7] ; "Del 3. Metoder" [8] ; "Del 4. Data- og datamodel" [9] ; "Del 5. Udtryk og definitioner" [10]
• DIN 699019 ( Tyskland ) - ligner den russiske serie GOST R 56714.xx-2015 "Multi-projektledelse. Projektledelse, projektportefølje, program": "Del 1. Grundlæggende bestemmelser" [11] ; "Del 2. Processer og procesmodel" [12]

Russiske projektledelsesstandarder

• GOST R 54869-2011 “Projektledelse. Krav til projektledelse” [13] (Rusland)
• GOST R 54870-2011 “Projektledelse. Krav til projektporteføljestyring” [14] (Rusland)
• GOST R 54871-2011 “Projektledelse. Programstyringskrav" [15] (Rusland)

Nationale standarder for projektledelse

• NASA Project Management ( USA )
• BSI BS 6079 , BS 1192 , APM Body of Knowledge , OSCEng ( UK )
• V-Modell ( Tyskland )
• VZPM , Hermes metode ( Schweiz )
• AFITEP ( Frankrig )
• ANCSPM ( Australien )
• CAN/CSA-ISO 10006-98 ( Canada )
• P2M ( Japan )
• C-PMBOK ( Kina )
• Sydafrikanske NQF4 ( Sydafrika )
• CEPM (Indien)
• PROMAT (Sydkorea)

Projektlederkompetencestandarder

• IPMA Individual Competence Baseline (IPMA ICB) ( IPMA )
• NTK (Nationale krav til specialisters kompetence) (Rusland)
• GOST R 52807-2007 "Retningslinjer for vurdering af projektlederes kompetence" [16] (Rusland)
• GOST R 53892-2010 “Retningslinjer for vurdering af projektlederes kompetence. Kompetenceområder og kriterier for professionel overholdelse" [17] (Rusland)
• PMCDF ( USA )
• NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) ( Ukraine )

Projektledelsesmetoder

1. PMI-metoden , formuleret som PMBOK-standarden , er baseret på konceptet projektledelse gennem en gruppe af standardprocesser. Den seneste version af PMBOK-standarden afspejler dog en væsentlig korrektion af metodikken mod iterative metoder.
2. IW URM metodikken (Unique Reliable Method) blev udviklet og finpudset for at garantere succes i ethvert projekt - kundens mål blev nået til tiden, inden for et bestemt budget og med den krævede kvalitet. For at implementere forskellige typer projekter bruges et sæt af forskellige procedurer, dokumenter og teknologier, der er bedst egnede til en bestemt type projekt.
3. TenStep Project Management Process hjælper projektledere med succes med at styre projekter af enhver art. TenStep tilbyder en trin-for-trin tilgang, der starter med de enkleste ting og slutter med så sofistikerede teknikker, som et bestemt projekt kan kræve, herunder dokumentskabeloner.
4. P2M- metoden er ikke baseret på produktet eller processerne, men på forbedringen af ​​organisationen som følge af implementeringen af ​​projekter. Metoden beskriver med andre ord, hvordan man kan bruge de erfaringer, der er opnået som følge af gennemførelsen af ​​projekter til udvikling af virksomheden.
5. SCRUM er en projektledelsesmetodologi, der almindeligvis bruges i softwareudvikling, men kan også bruges i andre fremstillingsindustrier.

Software

Der er software til både projektstyring og projektporteføljestyring .

Se også

• Projektledelseskontor
• Design
• Projektportefølje
• Portefølje-, program- og projektledelsesmodenhedsmodel
• Projekt forandringsledelse
• Programstyring

Noter

1. ↑ Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition og Standarden for Project Management / Project Management Institute. - Project Management Institute, 2021. - S. 4. - 250 s. — ISBN 978-1628256642 . Arkiveret 14. april 2021 på Wayback Machine
2. ↑ 1 2 Top 7 projektledelsesmetoder: Scrum, Kanban, PRINCE2 og mere . Hentet 10. november 2016. Arkiveret fra originalen 10. november 2016. (ubestemt)
3. ↑ Projektledelsesmetoder. 16 projektledelsesmetoder . Hentet 10. november 2016. Arkiveret fra originalen 11. november 2016. (ubestemt)
4. ↑ GOST R ISO 21500-2014 "Project Management Guide" . Hentet 25. januar 2019. Arkiveret fra originalen 25. januar 2019. (ubestemt)
5. ↑ GOST R 56716-2015 . Hentet 20. maj 2021. Arkiveret fra originalen 20. maj 2021. (ubestemt)
6. ↑ GOST R 56715.1-2015 . Hentet 20. maj 2021. Arkiveret fra originalen 20. maj 2021. (ubestemt)
7. ↑ GOST R 56715.2-2015 . Hentet 20. maj 2021. Arkiveret fra originalen 20. maj 2021. (ubestemt)
8. ↑ GOST R 56715.3-2015 . Hentet 20. maj 2021. Arkiveret fra originalen 20. maj 2021. (ubestemt)
9. ↑ GOST R 56715.4-2015 . Hentet 20. maj 2021. Arkiveret fra originalen 20. maj 2021. (ubestemt)
10. ↑ GOST R 56715.5-2015 . (ubestemt)
11. ↑ GOST R 56714.1-2015 . Hentet 20. maj 2021. Arkiveret fra originalen 20. maj 2021. (ubestemt)
12. ↑ GOST R 56714.2-2015 . Hentet 20. maj 2021. Arkiveret fra originalen 20. maj 2021. (ubestemt)
13. ↑ GOST R 54869-2011 Projektledelse. Krav til projektledelse . Dato for adgang: 9. december 2015. Arkiveret fra originalen 19. september 2015. (ubestemt)
14. ↑ GOST R 54870-2011 Projektledelse. Krav til projektporteføljestyring . Dato for adgang: 9. december 2015. Arkiveret fra originalen 19. september 2015. (ubestemt)
15. ↑ GOST R 54871-2011 Projektledelse. Programstyringskrav . Dato for adgang: 9. december 2015. Arkiveret fra originalen 19. september 2015. (ubestemt)
16. ↑ GOST R 52807-2007 . Hentet 20. maj 2021. Arkiveret fra originalen 20. maj 2021. (ubestemt)
17. ↑ GOST R 53892-2010 . Hentet 20. maj 2021. Arkiveret fra originalen 20. maj 2021. (ubestemt)

Litteratur

• Stanley E. Portney. Project Management for Dummies = Project Management For Dummies. - M . : "Dialektik" , 2006. - S. 368. - ISBN 0-7645-5283-X .
• Russell D. Archibald. Ledelse af højteknologiske programmer og projekter = Ledelse af højteknologiske programmer og projekter. - M . : Ai-ti Academy, 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3 .
• Newell Michael V. Projektledelse for professionelle. Vejledning til forberedelse af certificeringseksamen. - Kudits-press, 2008. - S. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2 .
• Tom DeMarco. deadline. En roman om projektledelse . - M . : Vershina, 2006. - S.  143 . — ISBN 5-9626-0132-7 .
• Ashmanov Igor Stanislavovich Livet inde i en boble . - M . : Mann, Ivanov og Ferber, 2008. - S. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6 . Arkiveret3. juni 2009 påWayback Machine
• Kim Heldman. Professionel projektledelse . - M. : Binom, 2005. - S.  517 . — ISBN 5-94774-234-9 .
• Lapygin Yu. N. Projektledelse: fra planlægning til præstationsevaluering. - M. : Omega-L, 2008. - S. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3 .
• Minkevich A., Dertsap S. Projektledelse. Hvordan man er en professionel. - M: Alpina Publisher , 2020. - 232 s. - ISBN 978-5-907274-75-4

Links

• Project Management Institute (PMI) officielle hjemmeside
• Officiel hjemmeside for International Project Management Association (IPMA)
• Forskning i behovet for en projektleder (Andersen Lab)

Projektledelse
Projektledelsesniveauer	Projektportefølje Projektprogram Projekt Projektfase Milepæl Arbejdspakke Operation
Standarder	DIN 69901 P2M PMBOK PRINS2 GOST R 54869-2011 GOST R 54870-2011 GOST R 54871-2011
Processer	Indvielse Planlægning Ydeevne Tilsyn og kontrol lukning
Medlemsroller	Projektleder Kunde Eksekutør Udbyder Sponsor
Værktøjer	Gantt kort Kanban bord
Software	Ansøgningsliste Applikationssammenligning
Organisationer	AACE Agile Alliance IPMA PMI SOVNET