Key Performance Indicators

Den aktuelle version af siden er endnu ikke blevet gennemgået af erfarne bidragydere og kan afvige væsentligt fra den version , der blev gennemgået den 26. april 2021; checks kræver 15 redigeringer .

Key performance indicators ( engelske  key performance indicators, KPI ) er numeriske præstationsindikatorer, der hjælper med at måle graden af ​​opnåelse af mål eller processens optimalitet, nemlig: effektivitet og effektivitet [1] .

KPI  er et værktøj, der giver dig mulighed for at overvåge og evaluere arbejdet i mennesker, grupper, afdelinger og virksomheder, og som også giver dig mulighed for at hjælpe med at evaluere implementeringen af ​​strategien . Hvis de valgte KPI'er ikke er relateret til målet og ikke er dannet ud fra dets indhold, så er det meningsløst at bruge sådanne KPI'er. Teknologierne til at opstille, gennemgå og overvåge mål og målsætninger dannede grundlaget for moderne ledelse og kaldes "Management by Objectives".

Definition

Udtrykket "key performance indicators (KPI)" oversættes ofte til russisk som "key performance indicators" (KPI), men dette er ikke en helt korrekt oversættelse [2] . Med oversættelse af ord: nøgle  - nøgle, der karakteriserer graden af ​​opnåelse af ethvert mål, afgørende for en person eller et antal personer; og indikator  - indikator, indikator; der er ingen problemer, men ordet ydeevne kan ikke entydigt oversættes til russisk, selvom det teknisk set er "ydelse, effektivitet".

I ISO 9000:2008 er der to udtryk for ordet ydeevne : effektivitet og effektivitet [3] :

Ordet ydeevne kombinerer både effektivitet og effektivitet. Den korrekte oversættelse af begrebet KPI vil således være "a key performance indicator", eftersom resultatet af aktiviteten indeholder både præstationsgraden og omkostningerne ved at opnå resultatet [2] .

Metode

KPI'er er baseret på Balanced Scorecard ( BSC ), det vil sige den mest populære metode til strategisk ledelse i dag [4] med en integreret tilgang til at nå mål .  Samtidig antages det, at når alle målene for det lavere niveau i hierarkiet er nået, opnås hovedmålet automatisk [5] . Denne metode er en del af Performance Management systemet i stedet for Management by Objectives ( MBO ) systemet . Her lægges der vægt på at øge betydningen af ​​lederens rolle i at yde støtte til medarbejderne, fx afholde en årlig drøftelse af resultaterne af deres aktiviteter mht. KPI og andre ( engelsk Performance Review ) med dannelsen af ​​en medarbejderudviklingsplan ( engelsk Development Plan ) [6] .     

KPI-modellen bruger også mange ledelseskoncepter, for eksempel [7] :

Målstyring  er en metode til ledelsesaktivitet, der sørger for :

Grundlæggeren af ​​Goal Management er Peter Drucker ( tysk:  Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)). Det var ham, der gjorde ledelse, et upopulært og respektløst speciale i 1950'erne, til en videnskabelig disciplin. Peter Drucker er også grundlæggeren af ​​systemet til måling af opnåelse af resultater – mål gennem nøglepræstationsindikatorer. Ifølge Drucker bør chefer undgå "tidsfælder", når de er involveret i processen med at løse aktuelle daglige opgaver, da det fører til, at de begynder at glemme de opgaver, der har til formål at opnå resultater (mål). Den moderne inkarnation af målstyring er "KPI-systemet", som omfatter mange ledelseskoncepter, der er opstået i løbet af de sidste 20-30 år og supplerer den klassiske "målstyring".

Ifølge Peter Drucker er det kun få områder af ledelsen, der har så stor indflydelse på organisationen som evalueringen af ​​afdelingernes og virksomheden som helhed. Men evaluering, påpeger Drucker, er et af de mest underudviklede ledelsesområder i dag. Som et resultat af en undersøgelse foretaget i USA blev det således klart, at 60 % af topledere er utilfredse med deres præstationsevalueringssystemer. Ifølge indenlandske skøn er antallet af utilfredse russiske ledere endnu højere, mere end 80%. Denne utilfredshed kommer til udtryk i den manglende sammenhæng mellem planer, udførelse, resultater og motivation [8] .

KPI og personalemotivation er blevet uadskillelige begreber, da du ved hjælp af disse indikatorer (KPI) kan skabe et perfekt og effektivt system til at motivere og stimulere virksomhedens medarbejdere.

Afhængigt af virksomhedens strategi skelnes der mellem forskellige KPI'er. De bruges hovedsageligt til at bestemme effektiviteten af ​​det administrative og ledelsesmæssige personales arbejde. For eksempel, i det strategiske mål "at øge den gennemsnitlige omsætning pr. kunde fra 10 rubler til 15 rubler i 2008", er nøgleresultatindikatoren "gennemsnitlig omsætning pr. kunde" .

Klassifikation

KPI'er er ikke nøglesuccesfaktorer . Dette er primært en numerisk indikator [1] .

Der er følgende typer KPI [9] :

KPI'er for ledere [10] :

Nøglepræstationsindikatorer kan opdeles i:

Forsinkede økonomiske indikatorer er inkluderet. Finansielle indikatorer viser en sammenhæng med ejerens ønsker og virksomhedens evne til at generere pengestrømme, men på grund af deres haltende karakter kan de ikke beskrive den nuværende effektivitet af afdelinger og virksomheden som helhed [11] .

Operationelle (førende) indikatorer fortæller om de nuværende aktiviteter i afdelinger og virksomheden som helhed, og besvarer samtidig og indirekte spørgsmål om, hvad pengestrømme kan være i fremtiden, samt hvad er kvaliteten af ​​processer og produkter, graden af ​​kunde tilfredshed [11] .

Karakteristika for KPI'er

Et effektivt KPI-system bruger følgende egenskaber [12] :

Udvikling af KPI'er

Udviklingen af ​​KPI anbefales at blive udført i en række faser [13] :

1. Pre-design arbejde:

2. Udvikling af KPI-systemmetodologien:

3. Udvikling af KPI informationssystem:

4. Afslutning af projektet. At sætte KPI-systemet (metodik og informationssystem) i kommerciel drift.

Når du udvikler en KPI-metodologi, er det vigtigt at fokusere på:

  1. Ændringer i virksomhedskultur og organisering af processer
  2. Udvikling af en holistisk KPI udviklingsstrategi
  3. Forklaring af fordelene ved KPI'er til personalet
  4. CFU-identifikationer for hele virksomheden
  5. Udvælgelse af kritiske KPI'er for hele organisationen
  6. Udvikling af rapporteringsstruktur for alle niveauer
  7. Koordinering af anvendelsen af ​​afgørende KPI'er
  8. Forfin KPI'er for at holde dem opdaterede.

Regler og principper for implementering af KPI

  1. 10/80/10-reglen  - Kaplan og Norton anbefalede ikke at bruge mere end 20 KPI'er. Hope og Frazier foreslår, at du ikke bruger mere end 10. Den bedste nuværende praksis er 10/80/10-reglen. Det betyder, at en organisation skal have omkring 10 KPI'er, op til 80 præstationsindikatorer og 10 KPI'er. For afdelinger anbefaler Panov ikke at bruge mere end 10-15 KPI'er, ellers vil lederne blive overbelastet med planlægning, og virksomhedsledelsen med en "debriefing" om udførelsen af ​​KPI'er, hvilket ikke har stor indflydelse på både afdelingens og virksomhedens præstation. [14] .
  2. Princippet om håndterbarhed og kontrollerbarhed  - Den enhed, der er ansvarlig for en bestemt indikator, bør tildeles ressourcer til sin styring, og resultatet kan kontrolleres [14] .
  3. Partnerskabsprincip  - En vellykket løsning af udfordringen med at øge produktiviteten kræver etablering af et effektivt partnerskab mellem alle interessenter: fælles udvikling af en systemimplementeringsstrategi, behovet for at forstå det faktum, at forandring er påkrævet.
  4. Princippet om at flytte indsatsen til hovedområderne  - Forøgelse af produktiviteten kræver bemyndigelse af medarbejdere i organisationen, især dem, der arbejder direkte på "frontlinjen": at hjælpe medarbejdere med behov for avanceret uddannelse, give uddannelse, overføre ansvar for at udvikle deres egne KPI'er, effektiv kommunikation (vandret og lodret)
  5. Princippet om at integrere præstationsmåling, rapportering og præstationsforbedring –  Det er vigtigt, at ledere skaber en integreret præstations- og rapporteringsramme, der tilskynder til specifik ansvarlig handling. Det er nødvendigt at afholde regelmæssige rapporteringsmøder i henhold til tidspunktet, afhængigt af kompleksiteten af ​​det problem, der behandles.
  6. Princippet om at afstemme præstation med strategi  — Ydelsesmålinger er meningsløse, så længe de ikke er bundet til de nuværende kritiske succesfaktorer (CSF'er), der udgør Balanced Scorecard (BSC) og organisationens strategiske mål.

I dette tilfælde er summen af ​​vægtene af alle KPI'er på lederens kort lig med 100 % eller én. Vægte placeres på ekspert måde [15] . Der fastsættes en tærskelværdi for hver KPI, hvorefter der udbetales en bonus fra bonusfonden [16] . Derudover er der begrænsninger i at sætte mål afhængigt af typen af ​​ejer [17] .

Eksempler på KPI'er

For personale [18] :

For CEO (med indikator) [19]

Til produktionsdirektøren [20] :

Til analyseteamet [21] :

Se også

Noter

  1. ↑ 1 2 Vishnyakova M. V., 2017 , s. atten.
  2. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , s. 3.
  3. ↑ GOST R ISO 9000-2008 Kvalitetsstyringssystemer. Grundlæggende og ordforråd  (russisk)  ? . docs.cntd.ru (09/10/2009). Hentet 14. september 2020. Arkiveret fra originalen 25. juli 2020.
  4. ↑ Klochkov A.K., 2010 , s. 13.
  5. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 19, 273.
  6. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , s. 83.
  7. ↑ Klochkov A.K., 2010 , s. 12.
  8. ↑ Panov M.M., 2013 , s. fire.
  9. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 19, 129.
  10. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , s. 75.
  11. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , s. 106.
  12. ↑ Klochkov A.K., 2010 , s. 14-15.
  13. ↑ Panov M.M., 2013 , s. 211.
  14. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , s. 81.
  15. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 19, 130.
  16. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 133.
  17. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 248.
  18. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 174-175.
  19. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , s. 114, 210.
  20. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 185.
  21. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 199.

Litteratur

  Gå til Wikidata-elementet  I bibliografiske kataloger