Virksomhedskultur

Virksomhedskultur  er et sæt adfærdsmønstre erhvervet af organisationen i processen med tilpasning til det ydre miljø og intern integration, som har vist deres effektivitet og deles af flertallet af organisationens medlemmer. Til dato er der 250 forskellige definitioner af virksomheds- og organisationskultur. Komponenterne i virksomhedskulturen er:

• vedtaget ledelsessystem;
• konfliktløsningsstile ; _
• fungerende kommunikationssystem;
• individets position i organisationen;
• træk ved køn og interetniske relationer;
• accepteret symbolik: slogans , organisatoriske tabuer , ritualer .

Udtrykket "virksomhedskultur" dukkede op i det 19. århundrede. Den blev formuleret af den tyske feltmarskal Moltke , som brugte den til at karakterisere forholdet i officersmiljøet. På det tidspunkt blev forhold reguleret ikke kun af chartre, æresdomstole, men også af dueller: et sabelar var en obligatorisk egenskab ved at tilhøre en officers "selskab". Regler for adfærd, både skrevne og uskrevne, er udviklet inden for faglige fællesskaber tilbage i middelalderens laug, og overtrædelser af disse regler kan føre til udelukkelse af deres medlemmer fra fællesskaberne.

Den virksomhedskultur, adfærd er et komplekst sæt af antagelser, som er udokumenteret accepteret af alle medlemmer af teamet, og som sætter den generelle ramme for adfærd,der normalt eksisterer i organisationer, Virksomhedskulturens hovedfunktioner er at sikre det ønskede resultat i fremtiden, at danne virksomhedens image, at fremme en følelse af fællesskab blandt virksomhedens medlemmer og at høre til dets værdier, at øge engagementet i virksomhedens anliggender. virksomheden og ansvaret for dens resultater, for at danne adfærdsmønstre" [1] .

Nutidens ledere og ledere ser deres organisations kultur som et stærkt strategisk værktøj til at orientere alle afdelinger og individer mod fælles mål, mobilisere medarbejderinitiativ og facilitere produktiv kommunikation mellem dem. De stræber efter at skabe deres egen kultur for hver organisation, så alle medarbejdere forstår og overholder den. Moderne organisationer er som regel multikulturelle formationer. I praksis bærer hver organisation træk ved forskellige kulturtyper, og opgaven for den forsker, der foretog analysen af ​​organisationen, er at identificere de dominerende typer, uden at miste synet af de udviklende eller tilsyneladende ubetydelige, ved første øjekast, tendenser [2] .

Andre definitioner

• "En sædvanlig, traditionel måde at tænke og handle på, som i større eller mindre grad deles af alle ansatte i virksomheden, og som skal læres og i det mindste delvist adopteres af nytilkomne, for at nye medlemmer af teamet kan blive "vores ”. (E. Jacks ( Elliott Jaques , 1952))
• "Sættet af overbevisninger og forventninger, der deles af medlemmer af en organisation, disse overbevisninger og forventninger danner de normer, der i høj grad bestemmer adfærden hos individer og grupper i organisationen." (H. Schwartz og S. Davis ( en: Howard Schwartz , en: Stanley Davis , 1981))
• "Et system af relationer, handlinger og artefakter, der tåler tidens prøve og former inden for medlemmerne af et givet kulturelt samfund en ret unik fælles psykologi." (P. B. Weil) [3]
• "De unikke egenskaber ved en organisations opfattede egenskaber, det der adskiller den fra alle andre i branchen." (K. Gold ( en: Kenneth A. Gold , 1982))
• "Et sæt grundlæggende antagelser opfundet, opdaget eller udviklet af en gruppe for at lære at håndtere problemerne med ekstern tilpasning af intern integration, fungerende længe nok til at bevise dens gyldighed, og overført til nye medlemmer af organisationen som den eneste korrekte en." ( Edgar Shane )
• "En af måderne at udføre organisatoriske aktiviteter på gennem brug af sprog, folklore, traditioner og andre midler til at formidle kerneværdier, overbevisninger, ideologier, der leder virksomhedens aktiviteter i den rigtige retning." (G. Morgan (Gareth Morgan) , 1986))
• Et sæt ideer, værdier, generelt accepterede modeller og adfærdsnormer, der er iboende i en bestemt organisation; fælles erfaringer fra medlemmer af organisationen, dannet i løbet af kollektiv aktivitet og udtrykt i både materielle og spirituelle former [4] . ( A.N. Krylov , 2014)
• "Virksomhedskultur (intern eller organisatorisk) er et system, der består af et sæt adfærdsregler, symboler, ritualer, traditioner og værdier, der er vedtaget i organisationen, obligatorisk for alle dens medarbejdere, delt og udført af dem. Dette system bør fungere i temmelig lang tid, blive vane for medarbejdere, fremme vellykket interaktion og koordinerede handlinger fra medarbejdere og alle ledelsesniveauer i organisationen for at nå dets mål og dermed bekræfte dets levedygtighed til at blive overført til nye medarbejdere som en model af ydeevne. Virksomhedskultur afhænger direkte af organisationens mål, gennemsyrer hele dens system og er det immaterielle aktiv, der sikrer organisationens succes eller fiasko i fremtiden. Nøglerollen i implementeringen af ​​hele komplekset af virksomhedskultur spilles af den øverste ledelse af organisationen og lederne af dens afdelinger. Virksomhedskulturen begynder at give positive resultater, når den virkelig, og ikke kun i ord, deles og støttes af flertallet af virksomhedens ansatte” [5] . (O. N. Shinkarenko, 2011)

Typer af virksomhedskulturer ifølge J. Sonnenfeld

I J. Sonnenfelds typologi ( Jeffrey Sonnenfeld ) skelnes der mellem fire typer kulturer: "baseballhold", "klubkultur", "akademisk kultur", "forsvarskultur" ("fæstning"). Hver af de ovennævnte kulturer har et forskelligt potentiale til at understøtte virksomhedens sundhed og succes og påvirke medarbejdernes karrierer på forskellige måder.

I " baseballholdet " betragter succesrige nøglemedarbejdere sig selv som "frie spillere", for dem er der aktiv konkurrence mellem arbejdsgivere på arbejdsmarkedet. Medarbejdere med lave personlige og faglige indikatorer bliver hurtigt fyret på arbejdsgivernes initiativ.

" Klubkultur " er kendetegnet ved loyalitet, hengivenhed og sammenhæng mellem medarbejderne, teamwork. Et stabilt og sikkert miljø fremmer medarbejdernes alder, erfaring og stillingsfordele. Karrierevæksten er langsom og gradvis. Medarbejderen forventes at forstå alle finesser i dette arbejde og mestre færdighederne på hvert nyt niveau, så medarbejderne har et bredt fagligt udsyn.

Virksomheder med en " akademisk kultur " rekrutterer nye unge medarbejdere, der er interesseret i et langsigtet samarbejde og er villige til langsomt at bevæge sig op ad virksomhedsstigen. I modsætning til "klubkulturen" flytter medarbejdere her sjældent fra en afdeling til en anden eller fra en retning til en anden. Grundlaget for forfremmelse og forfremmelse er godt arbejde og faglig dygtighed. En sådan kultur begrænser den brede udvikling af medarbejderens personlighed og forhindrer internt organisatorisk samarbejde.

I en " forsvarskultur " er der ingen garanti for et fast job, ingen mulighed for faglig vækst, da virksomheder ofte skal gennemgå omstruktureringer og reducere deres personale for at tilpasse sig nye ydre forhold. Sådan en kultur er skadelig for medarbejderne, men den giver også store muligheder for nogle trygge ledere, der kan lide at tage en udfordring på sig.

Positive og negative virksomhedskulturer

Afhængigt af arten af ​​virksomhedskulturens indvirkning på virksomhedens overordnede præstation, er der "positive" (i nogle kilder "positive") og "negative" ("negative") kulturer. Organisationens kultur er positiv, hvis den fremmer effektiv problemløsning og produktivitetsvækst, stimulerer virksomhedens ydeevne og/eller dens udvikling og er en kilde til kompetente ledelsesbeslutninger. En negativ kultur, en kilde til modstand og generelt kaos, kan hindre effektiv beslutningstagning, virksomhedens overordnede funktion og udvikling.

Kriterierne for at opdele kulturer i positive og negative består af flere komponenter (baseret på klassificeringen foreslået af S. G. Abramova og I. A. Kostenchuk):

1. I henhold til graden af ​​gensidig tilstrækkelighed af det dominerende værdihierarki og de fremherskende måder at implementere dem på, skelnes der mellem " stabile " (høj grad) og " ustabile " (lav grad) kulturer. En stabil kultur er præget af veldefinerede normer for adfærd og traditioner. Ustabil - manglen på klare ideer om den optimale, acceptabel og uacceptabel adfærd, såvel som "udsving" i arbejdernes sociopsykologiske status.
2. I henhold til graden af ​​overensstemmelse mellem hierarkiet af personlige værdier for hver af medarbejderne og det hierarkiske system af interne værdier, skelnes " integrative " (høj grad) og " disintegrative " (lav grad) kulturer. En integrerende kultur er kendetegnet ved den offentlige menings enhed og samhørighed mellem grupperne. Disintegrative - manglen på en samlet offentlig mening, uenighed og konflikt.
3. I henhold til indholdet af de værdier, der dominerer i organisationen, skelnes der mellem " personlighedsorienterede " og " funktionelt orienterede " kulturer. Den første fanger værdierne af selvrealisering og selvudvikling af medarbejderens personlighed i processen og gennem gennemførelsen af ​​hans faglige og arbejdsmæssige aktiviteter. For det andet ligger hovedværdien i implementeringen af ​​funktionelt specificerede algoritmer til implementering af professionel arbejdsaktivitet og statusdefinerede adfærdsmønstre.

"Organisationskultur er de bevidste og ubevidste ideer, som deles af medarbejderne i organisationen og dens ledelse om gruppenormer for adfærd, værdier, overbevisninger, traditioner, arbejdsmåder, forbud, forventninger samt begreber om fortid, nutid og fremtid. af virksomheden” [6] .

Ifølge S. G. Abramova og I. A. Kostenchuk manifesteres organisationskulturens natur gennem et system af relationer:

1. medarbejdernes holdning til deres faglige og arbejdsmæssige aktiviteter;
2. medarbejdernes holdning til virksomheden;
3. medarbejdernes funktionelle og interpersonelle forhold.

En positiv kultur fastlægger værdien af ​​professionel arbejdsaktivitet som en måde at realisere værdien af ​​selvudvikling, såvel som værdien af ​​en virksomhed som betingelse for realisering af selvudvikling. Negativ - afspejler situationen, hvor aktiviteter i en bestemt virksomhed er gavnlige for medarbejderen i varierende grad, men ikke værdifulde i forhold til hans selvudvikling og selvrealisering. Undersøgelser af "negative" kulturer har afsløret, at følgende holdninger hersker i disse firmaer: ligegyldighed, depersonalisering af problemer, blind lydighed, konservatisme, isolationisme, antipati. Ifølge eksperter inden for forvaltning af menneskelige ressourcer har virksomheder med en "negativ" kultur en række problemer: tilstedeværelsen af ​​rygter og sladder, der underminerer virksomhedens autoritet blandt dens ansatte, offentligheden og partnere; mistillid til ledere på alle niveauer; høj personaleomsætning; "mental" personaleomsætning, det vil sige, at medarbejderne er fysisk til stede, men intellektuelt og følelsesmæssigt "fraværende", arbejder i dagtimerne i flere timer, udfører kun det mest nødvendige, arbejder ikke med tilstrækkelig kvalitet, strækker kunstigt tiden til at gennemføre opgave, og resten af ​​tiden bruges på røgpauser, tedrikning, ikke-produktive samtaler mv.

En positiv kultur er kendetegnet ved følgende træk ved sociale forhold og arbejdsforhold:

1. Medarbejderens opfattelse af sig selv som et emne, hvis faglige og arbejdsmæssige aktivitet påvirker virksomhedens samlede præstation og bestemmer strategien for dens udvikling.
2. Bevidst accept af personligt ansvar for det fælles produkt af organisationens fælles aktiviteter. En samvittighedsfuld holdning til ens produktionsopgaver bliver normen for medarbejdernes adfærd. Den offentlige mening er negativt indstillet over for manifestationer af fiktiv arbejdsaktivitet.
3. Orientering af medarbejderen til søgning, udvikling, udvælgelse og implementering af de mest optimale måder at udføre deres aktiviteter på. Medarbejderne udvikler en følelse af ansvar for produktets kvalitet og skaber interesse for at forbedre det. Arbejdsaktivitet af enhver art får en kreativ karakter, som skaber en generel atmosfære af entusiasme for ens arbejde.
4. Professionel og arbejdsmæssig aktivitet har en positiv effekt på personlig udvikling.
5. Følelse af gensidig tilstrækkelighed af personlige og kollektive kriterier af ens egen værdi. En medarbejders succes bliver som følge heraf grundlaget for både selvrespekt og respekt fra kollegerne. Effektiviteten af ​​forretningsinteraktion øges, hvilket er en objektiv betingelse for at etablere venskabelige interpersonelle relationer i et team.

Nogle typer af moderne russisk organisationskultur

Nogle russiske forskere identificerer følgende typer af moderne russisk organisationskultur: "venner", "familie", "chef" kultur.

Typen af ​​" venner " er typisk for virksomheder, der blev oprettet i årene med perestrojka , hvor der åbnede sig muligheder for at skabe nye strukturer, for at ændre omfanget af aktiviteten. Alene at bryde ind i et nyt felt var meget vanskeligt, folk følte sig usikre, og derfor tiltrak de venner og slægtninge til deres firmaer. I kommercielle aktiviteter søgte venner først og fremmest at bevare venskab, men organisatoriske mål kom før eller siden i konflikt med kulturen af ​​interpersonelle relationer og ødelagde dem, venskab blev til rivalisering og endda had.

En organisation med en " familie "-type er karakteriseret ved et rigidt hierarki, der er roller som far og mor, ældre og yngre søstre og brødre. Forhold er baseret på følelser, det fuldstændige fravær af officielle regler. Lederen er sikker på, at underordnede skal forstå ham ud fra et halvt ord og et halvt hint, og de underordnede forsøger, uden at modtage klare instruktioner, selv at mærke, hvad lederen ønsker af dem. Dette "spil med telepati" fører til alvorlige fejl og tab for organisationen. Som regel, med et rigidt statushierarki, er opgaver og funktioner ikke fordelt. Hver "senior" kan betro noget til enhver "yngre", for at have hemmeligheder med ham, og hver "yngre" søger at bevise sig selv over for "faderen". Alle her gør ikke, hvad han er forpligtet til at gøre, men hvad der forekommer ham det vigtigste, baseret på familieforhold.

Kulturen for " chefen " er kendetegnet ved, at der i Rusland er en frygt for chefen, lederen. Samtidig er alle problemer i organisationen forbundet med den højere ledelses fejl. Ledere betragtes som inkompetente og nogle gange simpelthen dumme. Medarbejderne tror på, at andre virksomheder har gode ledere, der kunne ændre tingene og gøre det bedre. Som et resultat skælder folk på alle niveauer i hierarkiet ud på deres overordnede, mens de føler deres virkelige hjælpeløshed.

For at danne en virksomhedskultur i russiske virksomheder tyr ledelsen til en af ​​følgende metoder [7] :

1. Styrkelse af kontrollen med medarbejdere, indførelse af bøder for manglende overholdelse af virksomhedskultur og andre administrative tiltag.
2. Oprettelse af specialafdelinger og ansættelse af ansvarlige for virksomhedskultur. I dette tilfælde er principperne for virksomhedskultur beskrevet i detaljer i organisationens interne dokumenter.
3. Invitation af eksterne specialister til at danne en virksomhedskultur.

Fænomenologisk begreb om organisationskultur

Inden for rammerne af denne tilgang postuleres betingelsen for fremtidig udvikling af organisationens tidligere erfaringer. Dette følger af holdningen, at organisationens medlemmers adfærd er bestemt af de værdier og grundlæggende ideer, der er udviklet som et resultat af den historiske udvikling af organisationen. Derudover tildeles ledelsen af ​​organisationen en stor rolle i dannelsen og ændringen af ​​organisationskulturen. Derfor kaldes dette begreb rationelt – dannelsen af ​​organisationskultur ses som en bevidst og kontrolleret proces.

Fremkomsten af ​​rationalistiske begreber om organisationskultur er forbundet med navnet Edgar Schein . Han definerer organisationskultur som "et mønster af kollektive grundlæggende ideer erhvervet af en gruppe til løsning af problemerne med tilpasning til ændringer i det ydre miljø og intern integration, hvis effektivitet er tilstrækkelig til at blive betragtet som værdifuld og overført til nye medlemmer af gruppen som det korrekte system til at opfatte og overveje problemer” [8] .

Der er to grupper af problemer: 1) problemet med overlevelse og tilpasning , når de ydre betingelser for gruppens eksistens ændrer sig, og 2) problemet med at integrere interne processer, der sikrer muligheden for denne overlevelse og tilpasning. Enhver gruppe står over for disse problemer, fra dens begyndelse, indtil den når modenheds- og forfaldsstadiet. Når disse problemer er løst, dannes organisationens kultur.

Processen med at danne en kultur er på en måde identisk med processen med at skabe selve gruppen, da gruppens "essens", de tanker, holdninger, følelser og værdier, der er karakteristiske for dens medlemmer, som er resultatet af kollektive erfaring og kollektiv læring, kommer til udtryk i det idésystem, som gruppen vedtager, kaldet kultur.

Shanes kulturniveauer

Edgar Schein mener, at kultur bør studeres på tre niveauer: artefakter , proklamerede værdier og grundlæggende ideer. Disse niveauer karakteriserer i det væsentlige dybden af ​​undersøgelsen.

Artefakter

Artefakter  er synlige organisatoriske strukturer og processer, opfattede faktorer i organisationens interne miljø. Artefakter kan ses, høres, røres. Som en konsekvens heraf kan objekter på dette niveau let beskrives. Artefakter omfatter tøj, talemønstre, bygningsarkitektur og layout, symbolik , ritualer og organisationsritualer . Artefakter dukker normalt ikke op ud af ingenting. De stammer fra dybere niveauer af kultur, de er et udtryk for de værdier, der er blevet etableret i organisationen under dens dannelse, blev introduceret af grundlæggeren og efterfølgende ledere og medarbejdere.

Proklamerede værdier

Erklærede værdier er udtalelser og handlinger fra medlemmerne af organisationen, der afspejler fælles værdier og overbevisninger. De udråbte værdier er fastsat af virksomhedens ledelse som en del af strategien eller af anden grund. Medarbejderne er bevidste om disse værdier, og de træffer selv valget om at acceptere disse værdier, lade som om og tilpasse sig situationen eller afvise dem. Hvis ledelsen er vedholdende nok i sin stræben efter bestemte værdier, hvis der dukker artefakter op, der afspejler betydningen af ​​disse værdier for organisationen, så består værdierne testen. Efter en vis periode bliver det klart, om overholdelse af de proklamerede værdier fører til sejre eller nederlag i erhvervslivet.

I den første mulighed, hvis organisationen ikke lykkes, vil lederen ændre sig i den, eller den tidligere leder vil genoverveje strategi og politik. Og så vil de proklamerede værdier forsvinde, vil blive ændret. I den anden mulighed, hvis organisationen når sine mål, vil medarbejderne få tillid til, at de er på rette vej. Følgelig vil holdningen til virksomhedens proklamerede værdier blive anderledes. Disse værdier vil gå til et dybere niveau - niveauet af grundlæggende ideer.

Grundlæggende visninger

Kerneoverbevisninger  er grundlaget for en organisations kultur, som dens medlemmer måske ikke er opmærksomme på og betragter som uforanderlige. Det er dette grundlag, der bestemmer adfærden hos mennesker i organisationen, vedtagelsen af ​​visse beslutninger .

Grundlæggende overbevisninger eller antagelser er det "dybe" niveau i en organisations kultur. De er ikke åbenlyst udtrykt i artefakter og, endnu vigtigere, kan de ikke beskrives selv af medlemmer af organisationen. Disse repræsentationer er på medarbejdernes underbevidste niveau, de tages for givet. Mest sandsynligt er disse ideer så stærke, fordi de førte virksomheden til succes. Hvis den fundne løsning på problemet retfærdiggør sig selv igen og igen, begynder det at blive taget for givet. Hvad der engang var en hypotese , kun accepteret intuitivt eller betinget, bliver gradvist til virkelighed. De grundlæggende ideer virker så indlysende for gruppens medlemmer, at variationen i adfærd inden for en given kulturel enhed minimeres. Faktisk, hvis gruppen holder sig til et eller andet grundsyn, så vil den adfærd, der hviler på ethvert andet synspunkt, virke uforståelig for gruppemedlemmerne.

Grundlæggende begreber er relateret til de fundamentale aspekter af tilværelsen, som kan være: tidens og rummets natur; menneskelig natur og menneskelig aktivitet; sandhedens natur og midlerne til at opnå den; korrekt forhold mellem individet og gruppen; den relative betydning af arbejde, familie og selvudvikling; finde af mænd og kvinder deres sande rolle og familiens natur. Vi får ikke ny indsigt på hvert af disse områder ved at blive medlem af en ny gruppe eller organisation. Hvert medlem af den nye gruppe medbringer sin egen kulturelle "bagage", erhvervet af ham i tidligere grupper; når en ny gruppe udvikler sin egen historie, kan den ændre en del af eller alle disse ideer forbundet med de vigtigste områder af dens erfaring. Det er ud fra disse nye ideer, at denne særlige gruppes kultur dannes.

Medarbejdere, der ikke følger grundtankerne, vil før eller siden være "i vanære", da der vil opstå en "kulturel barriere" mellem dem og deres kolleger.

Der er også et ordensbegreb om virksomhedskultur  (utilgængeligt link) : I overensstemmelse med ordenstilgangen forstås organisationskultur som en etisk-bestemt kompleks sociopsykologisk orden, der har både "ydre" (organisatorisk) og "intern" (personlig) ) aspekter. Ordensdefinitionen af ​​organisationskultur siger, at det er en kompleks sociopsykologisk rækkefølge af interaktioner styret og reguleret af et system af etiske betydninger. Organisationskulturens hovedfunktion er at strømline alle typer aktiviteter, der bruges i processen med at nå det mål, organisationen står overfor. Grundlaget for det organisatoriske kultursystem omfatter materielle, ikke-materielle og blandede (kombinerede) typer af elementer. De sidste to varianter (kombineret og immaterielle) er til gengæld opdelt i tre grupper: a) følelsesmæssig-figurativ; b) symbolsk; c) rationelt-refleksive grupper af elementer. Forklaringsmodellen for oprindelsen af ​​kulturelle forskelle, der åbenbarer sig på individniveau, er baseret på ideen om, at lederen af ​​organisationen igangsætter en bestemt type ledelsesmæssig interaktion, som i sidste ende giver anledning til hele det komplekse sæt af organisatoriske interaktioner / relationer defineret som en sociopsykologisk orden (orden). Ellers: lederen bestemmer typen af ​​ledelsesmæssig interaktion, der genererer organisationskulturen.

Ændring i organisationskultur

Grundideer forårsager ikke indvendinger eller tvivl, og derfor er det ekstremt vanskeligt at ændre dem. For at lære noget nyt på dette område er det nødvendigt at genoplive, revurdere og måske ændre nogle af de mest varige elementer i den kognitive struktur . En sådan procedure er ekstremt vanskelig, da genkontrol af grundlæggende ideer destabiliserer det kognitive rum og rummet af interpersonelle ideer i nogen tid, hvilket giver anledning til en masse angst.

Folk kan ikke lide at bekymre sig og foretrækker derfor at tro, at det, der sker, svarer til deres ideer, selv i tilfælde, hvor det fører til en forvrænget, modstridende og forfalsket opfattelse og fortolkning af begivenheder. I mentale processer af denne art får kulturen en særlig kraft. Kultur som et sæt af grundlæggende ideer bestemmer, hvad vi skal være opmærksomme på, hvad er meningen med bestemte objekter og fænomener, hvad der skal være den følelsesmæssige reaktion på det der sker, hvilke handlinger der skal foretages i en given situation.

Det menneskelige sind har brug for kognitiv stabilitet. Af denne grund forårsager tvivl om gyldigheden af ​​den grundlæggende idé altid angst og en følelse af usikkerhed hos en person. I denne forstand kan de kollektive grundoverbevisninger, der udgør essensen af ​​gruppens kultur, både på individ- og gruppeniveau betragtes som psykologiske kognitive forsvarsmekanismer, der sikrer gruppens funktion. Bevidstheden om denne bestemmelse synes at være særlig vigtig, når man overvejer muligheden for at ændre visse aspekter af gruppekulturen, fordi dette problem ikke er mindre komplekst end problemet med at ændre det individuelle system af forsvarsmekanismer. I begge tilfælde er alt bestemt af evnen til at klare de forstyrrende følelser, der opstår under enhver transformation, der påvirker dette niveau.

Hvis ideer, der ikke er sammenfaldende med gruppens, er unikke for et individ og er en afspejling af hans unikke oplevelse, kan de rettes ganske enkelt, da han hurtigt vil indse, at alle andre indtager en anden holdning. Kultur er stærk, netop fordi kollektive repræsentationer gensidigt forstærker hinanden.

Se også

• John Kotter

Noter

1. ↑ Sharkov F.I., Prokhorov Ya.M., Rodionov A.A. https://rusneb.ru/catalog/000199_000009_002400509/ Virksomhedskultur i systemet for public relations og relationer / Under den generelle redaktion af F.I. Sharkov. - M . : Forlag for Akademiet for Arbejde og Sociale Relationer, 2002. - S. 27-28. — 196 s. — LR ISBN 07186.
2. ↑ Problemet med at vælge typen af ​​organisationskultur . Hentet 5. juni 2014. Arkiveret fra originalen 6. juni 2014. (ubestemt)
3. ↑ Organisationskultur - begrebets tværfaglighed og definitionens begrebsmæssige kompleksitet  (utilgængeligt link)
4. ↑ Krylov A. N. Kommunikationsledelse. Teori og praksis om samspil mellem erhvervsliv og samfund. - 2. udg. - M., 2015. - S. 104. - 352 s. - ISBN 978-5-7974-0450-7 .
5. ↑ I nr. 9 og nr. 10 (2011) i tidsskriftet "Personnel of the Enterprise", artiklen "Corporate Culture. Myter og virkelighed»
6. ↑ Sharkov F.I., Tkachev V.A. https://rusneb.ru/catalog/010003_000061_0c5e32833bda87ba6c40246419bfcf3a/ Branding og organisationskultur (brand management som et element i organisationskulturen) . - M . : Forlaget "Sociale Relationer", forlaget "Perspektiva", 2003. - S. 132. - 268 s. — ISBN 5-94907-008-09. Arkiveret 21. februar 2022 på Wayback Machine
7. ↑ Virksomhedskultur på russisk . Hentet 31. marts 2011. Arkiveret fra originalen 5. marts 2016. (ubestemt)
8. ↑ Shane E. H. Organisationskultur og ledelse. - St. Petersborg: Peter, 2002. - S. 31.

Litteratur

• Dialog mellem organisationskulturer i skabelsen af ​​et paneuropæisk rum for videregående uddannelse: Implementering af principperne for Bologna-processen i internationale uddannelsesprogrammer med deltagelse af Rusland / S. V. Lukov (vejleder), B. N. Gaidin, V. A. Gnevasheva, K. N. Kislitsyn, E K. Pogorsky; Moskva humanit. un-t, In-t fundament. og eksempel. forskning; International acad. Videnskaber, afd. humanit. Sciences Rus. sektioner. - M . : Forlag i Moskva. humanit. un-ta , 2010. - 260 s. - 100 eksemplarer.  — ISBN 978-5-98079-651-8 .
• Krylov A. N. Virksomhedsidentitet for ledere og marketingfolk. Moskva: Icarus Publishing House, 2. udg. 2004. ( ISBN 5-7974-0084-7 )
• Shane E. H. Organisationskultur og ledelse. - Skt. Petersborg: Peter, 2002.

Links

• Lukov SV Mand i spejlet af organisationskulturer  // Elektronisk tidsskrift « Znanie. Forståelse. Færdighed ." - 2010. - Nr. 7 - Bioetik og omfattende menneskelige studier .
• Shcherbina S. V. Organisationskultur i den vestlige tradition: natur, dannelseslogik og funktioner  // Psychology of Novosibirsk State University.
• Shcherbina SV Organisationskultur som overgangsfaktor til markedsøkonomi: afhandling Ph.D. n .. - Moscow State University, 1999.
• Bogatyrev M. R. Organisationskultur: Essens og rolle i ledelsessystemet: afhandling Ph.D. n .. - Moscow State University, 2005.
• Chernykh E. A. Organisationskultur i en virksomhed i personaleledelsessystemet: afhandling Ph.D. n .. - Moscow State University, 2006.
• Zhemchugov M. K. Organisationskultur  // Problemer med økonomi og ledelse. - 2012. - Nr. 10 .
• [bigc.ru/publications/other/org_culture/ Afsnit "Organisationskultur og organisatorisk adfærd" i Library of Management Articles]
• PERSONALELEDELSE. Lærebog. 1999. Udg. Bazarova T. Yu., Eremena B.L.
• Virksomhedsmedier som en del af virksomhedskulturen // Daily Moscow, 2020.

Ordbøger og encyklopædier	Flot dansk stor kinesisk stor kinesisk Stor russer Britannica (online)
I bibliografiske kataloger	BNF : 12004221x GND : 4115463-0 J9U : 987007565201605171 LCCN : sh85032896