Personaleledelse

Den aktuelle version af siden er endnu ikke blevet gennemgået af erfarne bidragydere og kan afvige væsentligt fra den version , der blev gennemgået den 24. januar 2022; checks kræver 17 redigeringer .

Personaleledelse ( engelsk  human resources management, HRM, HR-management ) er en specialiseret funktion i organisationer, der sigter mod at styre lejet arbejdskraft [1] , som som regel er udstyret med en særlig enhed ("human resources afdeling", "personale" ledelsesservice", "HR-afdeling"). Nogle gange omtales denne funktion som human resource management ( engelsk  Human Resources Management , opstod i 1970'erne i USA) for at understrege det som en af ​​de strategiske retninger inden for ressourcetilgangen til organisationen [2] .

Historie

I perioden med den traditionelle tilgang til personaleledelse (fra det 3. årtusinde f.Kr. til 1800-tallet) var hovedopgaven koordineringen af ​​arbejdsaktiviteten, elementer af systematisk arbejdsledelse er allerede noteret i de ældste slaveejende samfund ( Det gamle Egypten , det antikke Grækenland , det gamle Kina , det romerske imperium ), i systemerne for arbejdstjeneste ( mita og andre ), i de ældste systemer for lønarbejde ( collegia i det sene romerske imperium ), i systemerne for middelalderlige håndværkslaug . Disse relationssystemer kaldes traditionel personaleledelse, hvor der ikke er noget bevidst koncept om personaleledelse som en separat aktivitet med sit eget videnskabelige grundlag. Man kan definere traditionel personaleledelse som prævidenskabelig [3] .

Det første videnskabelige grundlag for personaleledelse dukkede op i 1800-tallet i Charles Babbage og Robert Owens værker og blev videreudviklet af sådanne videnskabsmænd, forskere og praktikere som Winslow Taylor , John Commons ,  Hugo Munsterberg , Elton Mayo , Walter Dill Scott . Efterhånden, med udviklingen af ​​det videnskabelige grundlag, blev personaleledelse et erhverv, og allerede i slutningen af ​​1910 dukkede de første personaleledelsesafdelinger op hos nogle amerikanske virksomheder [3] . De blev mere udbredt umiddelbart efter Første Verdenskrig i USA og derefter i Europa. I fremtiden var der fremkomsten og udviklingen af ​​systemer for industrielle relationer (engelske industrielle relationer), personaleledelse og før fremkomsten af ​​moderne koncepter for menneskelig ressourcestyring (siden 1970-1980'erne) [3] . 

Strategisk personaleledelse

Essensen af ​​den strategiske tilgang til personaleledelse ligger i, at organisationen behandler personalet og deres ledelse som en kritisk faktor for at nå deres mål. Det vil sige, at organisationens strategi i bred forstand er dens mål, og organisationens personale og hvordan arbejdet med dem er tilrettelagt betragtes som en af ​​faktorerne for at nå disse mål [4] . Så i mange industrivirksomheder i slutningen af ​​det 19. århundrede i Europa og USA brugte ejerne af disse virksomheder arbejdskraft fra ufaglærte arbejdere, som blev betragtet som et "tilskud" til transportøren eller til maskinen, alt dette skete i en situation hvor udbuddet af arbejdskraft væsentligt oversteg efterspørgslen efter det. Derfor svarede de tilgange, der blev brugt til personaleledelse (som en let og hurtigt udskiftet billig ressource) i slutningen af ​​det 19. århundrede absolut til strategien for disse industrivirksomheder, hvor vægten var på kapital (udstyr, teknologi). Derfor kan personaleledelse i det bredeste perspektiv kaldes strategisk, hvis det er med til at nå organisationens strategi [3] .

Der er en række andre begreber, der bruges til at beskrive strategisk personaleledelse. Fx er personaleledelse strategisk, når den er afstemt med organisationens mål både vertikalt og horisontalt. [4] Vertikal compliance betyder, at PM-systemet giver dig mulighed for at implementere organisationens strategi, horisontal compliance betyder, at de enkelte elementer i PM-systemet svarer til hinanden, ikke modsiger, men giver synergi. [3] Den næste fase af analysen overvejer strategisk PM gennem prisme af ideer om menneskelig kapital og systemer med høj involvering - høj effektivitet af den såkaldte. Højtydende arbejdssystemer (HPWS). [5] Disse ideer er baseret på den antagelse, at en organisation ved hjælp af effektive personaleengagementsystemer (HPWS) opbygger relationer med personale fra en ikke-nulsumsposition og som et resultat opnår en langsigtet konkurrencefordel pga. til høj involvering, deltagelse af personale. [6]

Moderne praksis for personaleledelse

Den moderne organisation findes på det finansielle marked , produkt- eller servicemarkedet og arbejdsmarkedet .

Når de arbejder på disse markeder, bruger enhver organisation både professionel praksis og videnskaben om beslutningstagning på disse markeder. Så, der arbejder på det finansielle marked, bruger organisationen professionel praksis - regnskab og en specialiseret videnskab om beslutningstagning i det finansielle marked - finansiel analyse , økonomisk styring [7] . Regnskabsprincipper er forskellige i forskellige lande (pga. lovgivning), og det vil medføre forskelle i faglig praksis, men inden for samme virksomhed vil de data, der opnås som følge af regnskaber fra forskellige lande, blive opsummeret i enkelte indikatorer og brugt allerede i finans mht. træffe beslutninger om gældsstrukturen, rentabilitetsniveauet osv. Til gengæld bruger organisationen på kundemarkedet (markedet for varer og tjenesteydelser) professionel praksis - salg , og er samtidig styret af videnskaben om beslutningstagning - markedsføring , ved hjælp af hvilken bestemmer kundesegmentering , markedsposition , produkt- eller servicelinje osv. Til gengæld bruges professionel praksis i personaleledelse:

Denne praksis er baseret på forskellige faglige principper, standarder, lovgivning og afhænger af udviklingen af ​​en passende arbejdsmarkedsinfrastruktur. Derfor kan de variere betydeligt i forskellige lande eller endda regioner i det samme land. For eksempel vedligeholdelse af arbejdsbøger i Den Russiske Føderation og fravær af sådan praksis i USA; rekruttering fra reklamer på tv eller offentlig transport i lande med lav internetpenetration, tilstedeværelse eller fravær af rekrutteringsbureauer osv. Professionel HR-praksis er ret veludviklet, og undersøgelser viser, at når de anvendes dygtigt, giver de virksomheder mulighed for at opnå en konkurrencefordel [8] .

Siden begyndelsen af ​​2000'erne har arbejdet med personale i store internationale virksomheder været bygget op som et system af indbyrdes forbundne forretningsprocesser, der dækker en eller anden HR-praksis (rekruttering, aflønning osv.) og afspejler rækkefølgen og karakteren af ​​rolleinteraktion [9] .

Internationale virksomheder stræber efter at standardisere og forenkle HR-forretningsprocesser (f.eks. en enkelt global stillingsgodkendelsesprocedure og rekrutteringsproces), som giver dem mulighed for at organisere arbejdet i personale gennem et system af globale HR-servicecentre (eng. HR Shared Service Center ) [10] . Som regel er den grundlæggende arkitektur for HR-forretningsprocesser indlejret i den anvendte informationsplatform, som kun i ringe grad tilpasser sig specifikationerne for en bestemt kundeorganisation. Sættet af HR-forretningsprocesser og hvordan virksomheden styrer implementeringen af ​​disse processer kaldes operationel HR ( HR Operations, People Operations ) [10] .

Videnskaben om beslutningstagning inden for personaleområdet er stadig et spirende, ikke veletableret vidensfelt (sammenlignet med videnskaben om beslutningstagning inden for finansiering eller markedsføring) [7] . Målet med personaleledelse, som en videnskab om beslutningstagning, er at sikre organisationens succes ved at forbedre kvaliteten af ​​beslutninger, der træffes vedrørende personale - dette er næste skridt i udviklingen af ​​videnskaben om personaleledelse, som John Boudreau foreslår at betegne med udtrykket " Talentskab " [7] .

Personaleledelse som en bevidst specialiseret aktivitet indebærer ikke behovet for en formel specialist, gruppe eller afdeling for personaleledelse, men kan udføres som en kombination af yderligere roller for ledere fra andre produktions- eller servicefunktioner i virksomheden og outsourcing. Så omkring 30 % af alle ansatte i USA arbejder i organisationer, der ikke har en separat specialist, en formel HR-afdeling [1] . Det gælder ikke kun små og mellemstore organisationer, nogle store virksomheder, også internationale, arbejder uden en formel HR-afdeling. Sandvik eksperimenterede med at outsource meget af sin HR-funktion i begyndelsen af ​​2000'erne [11] .

Personaleadministration

Personaleadministration dækker sådan praksis som "administration af personalejournaler" og "personeljournaler". Personaleadministration afhænger af lovgivningen i det land, hvor organisationen eller dens filial opererer, er reguleret og som regel kontrolleret af de relevante udøvende myndigheder (for eksempel statens arbejdstilsyn i Rusland). Stillingerne for HR-specialister, der er beskæftiget med dette område, kaldes "HR-administrator", "HR-inspektør", "HR-dokumenthåndteringsspecialist", "HR-administrator".

For en organisation er personaleregnskabet afgørende – tilgængeligheden af ​​nøjagtige og pålidelige personaledata i virksomhedens informationssystemer er, hvad virksomhedsledere skal bruge for at træffe beslutninger. Hvorimod overholdelse af lovgivningens krav vedrørende lokalt dokumentflow og kontorarbejde betragtes af virksomheder som "omkostningerne ved at drive forretning" i dette område. For eksempel er opretholdelse af en militær rekord (militær registreringstabel) et lovkrav på Den Russiske Føderations territorium, men fra en kommerciel organisations synspunkt giver det ingen mening, derfor vurderer organisationen risikoen for manglende overholdelse af specifik lovgivning og vejer omkostningerne ved risiko (potentiel bøde og dens sandsynlighed) og omkostningerne ved overholdelse (omkostningerne ved tjenesten for en militær registreringsadministrator - i staten eller uden for staten), og beslutter at opretholde, ignorere eller outsource dette opgave [1] .

Så moderne it-virksomheder, nystartede virksomheder i et stadie med hurtig vækst, åbner som regel ikke repræsentationskontorer eller filialer i mange lande på én gang, hvor de planlægger at ansætte et lille antal medarbejdere, der arbejder eksternt. For at overholde de juridiske og skattemæssige krav i disse lande bruger disse virksomheder tjenester fra specialiserede personaleadministrationsbureauer, der fungerer som en "fuldmægtig" med hensyn til lokale arbejdsforhold - de ansætter personale i deres stat og sikrer dermed overholdelse af krav til arbejdskraft og anden lovgivning et specifikt land, og medarbejderen selv arbejder for en startup

Rekruttering

Rekruttering ( engelsk  rekruttering, talenterhvervelse ) omfatter sådanne aktiviteter som rekruttering, søgning, screening, udvælgelse, onboarding af personale. Årsagen til fremkomsten af ​​ledige stillinger i organisationen er dens udvikling (vækst, ændringer, omorganiseringer) og personalebevægelsen (interne bevægelser og omsætning ). Formålet med rekruttering er at give organisationen den nødvendige kvantitet og kvalitet af personale rettidigt. Fra et organisatorisk synspunkt er der tre nøgleparametre i rekruttering:

  1. Tid til at lukke en ledig stilling  - jo længere stillingen forbliver åben, ledig, jo længere er ledig tid, faldet i effektiviteten af ​​andre medarbejdere på grund af den midlertidige omfordeling af opgaver, yderligere arbejdsbyrde. I store globale virksomheder måles lukketiden for ledige stillinger i forhold til niveau, type af ledige stillinger - ledere, specialister, produktions- eller linjepersonale. I gennemsnit tager tiden for at lukke ledige stillinger for ledere rundt om i verden fra 60 til 180 dage, for specialister - op til 40-50 dage, for arbejdere - op til 30 dage [12] .
  2. Kvaliteten af ​​rekruttering, der defineres som kandidatens overholdelse af stillingens krav og virksomhedens kultur. Når der træffes en beslutning til fordel for en bestemt kandidat, svarer rekrutteringsspecialisten på to spørgsmål: for det første, om denne kandidat vil være i stand til at udføre det påkrævede arbejde - rekruttereren evaluerer kandidatens fremtidige præstationer, og for det andet, om denne kandidat vil "tilslutte sig" et specifikt team, team, organisation; om begge parter har det godt med at arbejde sammen. Kvaliteten af ​​rekrutteringen måles ved hjælp af Candidate retention-indikatoren, der beregnes som andelen af ​​kandidater, der arbejder i virksomheden efter 1 år fra ansættelsesdatoen.
  3. Rekrutteringsomkostninger er den tredje nøgleparameter i processen. Omkostningerne ved rekruttering beregnes som de gennemsnitlige samlede omkostninger for organisationen for at besætte én ledig stilling. Disse omkostninger kan omfatte løn til specialiserede rekrutterere i staten, omkostningerne ved at slå stillingsannoncer på forskellige ressourcer og/eller udgifterne til rekrutteringsbureauer mv.

I en situation med begrænset arbejdsudbud løser organisationer i rekrutteringsprocessen optimeringsproblemet under tre indbyrdes forbundne begrænsninger: tid, kvalitet, pris. I alle tilfælde er rekrutteringsprocessen et suboptimalt kompromis: perfektionisme eller at lede efter den "perfekte kandidat" er en almindelig fejl hos en uerfaren rekrutterer eller ansættelseschef. Den statistiske model for optimal stop fra søgeteori viser, at den optimale beslutning er til fordel for den bedste af 37 % af mulige kandidater.

Onboarding ( engelsk  onboarding ) omfatter et sæt aktiviteter, der har til formål at give en ny medarbejder den nødvendige viden om organisationen generelt (den såkaldte "introduktion til organisationen") og om det specifikke område af hans/hendes arbejde i særligt ("introduktion"), som har til formål at reducere tid uproduktivt arbejde på grund af manglen på denne specifikke viden og kontakter inden for organisationen. I den sovjetiske periodes litteratur blev begrebet "tilpasning" brugt, som snarere refererer til en gruppe psykofysiologiske processer hos en ny medarbejder, som den moderne organisation stadig ikke klarer. Den moderne praksis med onboarding kan selvfølgelig bidrage til en smidigere psykofysiologisk tilpasning af en ny medarbejder, men målet med at styre onboarding-begivenheder er at tilvejebringe den nødvendige infrastruktur (viden, kontakter og forbindelser, udstyr og så videre) for en ny medarbejder hurtigt at komme ind i arbejdet. Onboarding er den sidste fase af rekrutteringsprocessen, introduktionsuddannelsesprogrammer udvikles og koordineres som regel af specialister i uddannelse og personaleudvikling.

Træning og udvikling

Personaletræning og -udvikling omfatter områder som uddannelse (herunder introduktions-, faglig, generel og forretningsmæssig færdighedstræning), ledelsesudvikling (lederskab), karriereudvikling, medarbejderudviklingsprogrammer med højt potentiale. Formålet med uddannelse og udvikling af personale er at udfylde hullet mellem det nuværende eller nødvendige niveau af viden, færdigheder og evner hos organisationens personale i dag og det fremtidige planlagte niveau af viden, færdigheder og evner [1] .

Personaleuddannelse ( uddannelse ) er som regel af praktisk, anvendt karakter, er kortvarig og gennemføres med minimal afbrydelse fra arbejdet eller på arbejdspladsen, hvilket er forskelligt fra uddannelse .

I enhver organisation lærer en medarbejder på den ene eller anden måde i arbejdet, forbedrer sine færdigheder på egen hånd eller ved hjælp af mere erfarne kolleger. For at lede og fremskynde uddannelsen af ​​en medarbejder i den rigtige retning for organisationen, ansætter store virksomheder uddannelses- og udviklingsspecialister, som administrerer uddannelsesprocessen - hjælper medarbejdere og ledere med at udarbejde individuelle udviklingsplaner (IDP'er), organisere virksomhedsuddannelser, arbejde med applikationer til ekstern uddannelse (fra tredjepartsorganisationer og i træningscentre), support til interne virksomhedslæringsadministrative systemer ( English  Learning management system, LMS ), analyse af træningsdata og rapportering.

I organisationer med unik faglig eller servicefaglig ekspertise oprettes interne træningscentre, hvor erfarne medarbejdere arbejder som interne undervisere og uddanner nye medarbejdere med denne unikke ekspertise. Behovet for disse centre for virksomheder viser sig, når der objektivt set ikke er specialister med det nødvendige kvalifikationsniveau på arbejdsmarkedet, så organisationer, der afvejer de strategiske muligheder "køb-rekruttering" eller "læreruddannelse" og træffer en beslutning til fordel for "underviser" ”. For eksempel træningscentre for serviceingeniører til vedligeholdelse og drift af udstyr fra en bestemt virksomhed, flyselskabers træningscentre til træning af stewardesser. For at evaluere effektiviteten af ​​træning bruges Donald Kirkpatrick-modellen , foreslået i 1959, som omfatter træningsevaluering på 4 niveauer:

Kirkpatrick-modellen er en af ​​de mest "langlivede" modeller, der bruges [14] i HR-modeller, hvilket ikke forklares så meget af dens logiske nøjagtighed som af den praktiske uopnåelighed af dens fulde implementering - organisationer evaluerer træning på niveau 1 og 2 , og næsten aldrig evaluere på niveau 3 og 4, da det er næsten umuligt at isolere og evaluere de nødvendige faktorer. Omkostningerne ved at måle denne effektivitet kan være mange gange større end selve den ønskede effekt [14] . Store internationale virksomheder bruger op til 2 % af deres samlede samlede personaleomkostninger på uddannelse og udvikling. [femten]

Belønning

Styring af den samlede aflønning ( samlede belønninger ) omfatter forvaltningen af ​​alle monetære (monetære) og ikke-monetære fonde, tjenester, fordele, som medarbejderen modtager fra organisationen (arbejdsgiveren) for sit arbejde. Begrebet kumulativ aflønning erstatter det tidligere brugte navn " kompensation og fordele" ( engelsk  compensation and benefits, C & B ) på grund af vægten på medarbejderens deltagelse i at opnå organisationens succes, og som følge heraf vederlag for dette deltagelse, foreslås denne proces at blive betragtet ud fra synspunktet om et spil med en ikke-nul sum . Hvorimod udtrykket kompensation indebærer et nulsumsspil . Forskellen i vægt kan ses på eksemplet med "aflønningssystem uden en øvre grænse - loft " for sælgere ( ubegrænset salgsplan ), hvor der antages en vis procentdel af salget uden begrænsninger, dvs. jo mere du sælger, mere får du.

Behovet for at styre den samlede aflønning skyldes ændringer på arbejdsmarkedet: udbuddet af arbejdskraft, dynamikken i aflønningen af ​​regionerne i virksomhedens tilstedeværelse, personalesegmenter og efterspørgslen efter arbejdskraft fra virksomheden. Ved at operere på arbejdsmarkedet, købe arbejdskraft, forfølger virksomheden målet om at minimere sine lønomkostninger og samtidig sikre (vedligeholde) sin attraktivitet som arbejdsgiver. For at gøre dette udfører organisationer klassificeringen af ​​stillinger (den såkaldte "Arkitektur af stillinger, job", systemer af karakterer og bånd) i henhold til almindeligt anerkendte internationale metoder, hvilket gør det muligt at sammenligne forskellige job fra forskellige virksomheder i globale arbejdsmarked. Konsulentvirksomheder gennemfører globale lønundersøgelser på tværs af forskellige forretningssektorer og sælger resultaterne af disse undersøgelser til kundeorganisationer. Baseret på data fra disse undersøgelser sammenligner organisationer aflønningsniveauet for deres stillinger med niveauet på et bestemt marked i deres sektor. Rapporterne indeholder medianværdien af ​​den monetære aflønning for hver gruppe af stillinger og intervallerne på 80 % (under markedet) og 120 % percentiler (over markedet) opdelt i komponenter: den konstante del af aflønningspakken - årlig basis løn ( ABS ) og den samlede kontante aflønning ( total target cash, TTC ), som omfatter både årslønnen (ABS) og den variable del - bonusser, kontante bonusser [16] .

For at fastlægge en bestemt medarbejders lønniveau sammenligner kompensationsspecialisten den specifikke medarbejders kvalifikationsniveau for den pågældende stilling med markedslønniveauet for den pågældende stilling og i overensstemmelse med virksomhedens overordnede lønkoncept (f.eks. "vi betaler under markedet , på markedet, eller vi betaler over markedet" ) anbefaler et årligt lønniveau. Forskellige ikke-monetære og andre aflønningskomponenter (eng. fordele og former, frynsegoder) varierer som regel meget fra organisation til organisation og studeres separat, mere snævert. Separate områder er overskudsdelingssystemer , planer for aflønning af salgsspecialister (engelsk salgskompensation ) og aflønning af topledere (engelsk ExecComp - executive compensation ).

Processen med præstationsledelse (Eng. Performance Management) i moderne internationale organisationer koordineres sædvanligvis enten af ​​retningen "Aflønning" eller retningen "Personaltræning og udvikling", nogle gange sammen med økonomifunktionen. [en]

Faglige foreninger for HR-professionelle

På trods af sin mere end et århundredes historie har personaleledelse som en type professionel aktivitet endnu ikke grundlæggende eller institutionaliserede standarder, videnskaben om beslutningstagning inden for menneskelig kapital, talenter.

Du kan finde virksomheder, der bruger visse HR-praksis, for eksempel den tvungne fordeling af præstationsvurderinger i intervallet 10-70-20, bare fordi for eksempel General Electric gør det . Markedsførere eller finansfolk i samme virksomhed vil dog ikke blindt bruge General Electrics teknikker i en marketingstrategi eller tilgang til gældsstyring efter en moderigtig tilgang [17] .

På trods af manglen på en samlet videnskab om beslutningstagning inden for menneskelig kapital, er der flere internationale faglige sammenslutninger af HR-specialister i verden, som sørger for udveksling af erfaringer og udvikling af faglig praksis, kan medlemskab af disse foreninger bidrage til ansættelse af en specialist, især hvis den kommende ansættelseschef er medlem af samme forening.

De største er SHRM (Society for Human Resource Management, USA) og CIPD (The Chartered Institute of Personnel and Development - Certification Institute for Personnel and Development, UK).

Uddannelse

Et af de første programmer og kurser om personaleledelse (personale og industrielle forhold, ansættelsesledelse) dukkede op på de amerikanske universiteter Dartmoth , University of Pennsylvania , Bryn Mawr i 1900-1910. I 1920 blev kurser og programmer i personaleledelse undervist i økonomiafdelingerne og handelsskolerne på universiteterne i Chicago , Columbia, Harvard og Wisconsin . I 1926 leverede John D. Rockefeller Jr. de midler, der grundlagde den første store non-profit HRM-forsknings- og konsulentorganisation, Industrial Relations Counselors Inc. Den første akademiske lærebog om personaleledelse blev udgivet i 1920 af Personal Administration af Tead og Metcalf. I 1922, med donationer fra Rockefeller Jr., blev den første Industrial Relations Sektion grundlagt ved Princeton University [3] .

Siden slutningen af ​​det 20. århundrede er HRM-programmer blevet tilbudt af næsten alle økonomiske afdelinger på universiteter i verden. Mange topuniversiteter tilbyder deres programmer på massive online kursusplatforme .

HRM informationssystemer

Med udviklingen af ​​computerteknologi er automatisering inden for HR blevet vigtig. Store virksomheder implementerer end-to- end analysesystemer , og endnu mindre virksomheder implementerer HR-systemer. Der er en opfattelse af, at for personaleafdelingen er indførelsen af ​​automatiserede kontrolsystemer ved at blive et nøglemoment i udviklingen af ​​nye processer, der vil give en grundlæggende ny oplevelse gennem hele en medarbejders livscyklus [18] .

HCM (Human Capital Management), HRM (HR Management) er anvendte softwaresystemer til automatisering af personaleledelse. Eksempler på funktionsmoduler i HRM-systemer:

Noter

  1. ↑ 1 2 3 4 5 Peter Boxall, John Purcell, Patrick M. Wright. 1 // Human Resource Management / Peter Boxall, John Purcell, Patrick M. Wright. — Oxford University Press, 2009-09-02. Arkiveret 8. marts 2022 på Wayback Machine
  2. ↑ Thomas A. Mahoney, John R. Deckop. Udvikling af koncept og praksis i personaleadministration/Human Resource Management (PA/HRM)  // Journal of Management. - 1986-06. - T. 12 , nej. 2 . — S. 223–241 . - ISSN 1557-1211 0149-2063, 1557-1211 . - doi : 10.1177/014920638601200206 .
  3. ↑ 1 2 3 4 5 6 Kaufman, Bruce E. Verfasser. Håndtering af den menneskelige faktor: De tidlige år med forvaltning af menneskelige ressourcer i amerikansk industri . - ISBN 978-0-8014-6166-8 , 0-8014-6166-9.
  4. ↑ 1 2 Porter, Michael E., 1947-. Konkurrencestrategi: hvad er strategi (2011). Hentet: 23. marts 2021.
  5. ↑ Richard H. Franke. The Ultimate Advantage: Creating the High-Involvement Organization The Ultimate Advantage: Creating the High-Involvement Organisation Af LawlerEdward E.III, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1992—371 sider. $29,95  // Academy of Management Perspectives. — 1993-02. - T. 7 , nej. 1 . — S. 105–106 . — ISSN 1943-4529 1558-9080, 1943-4529 . doi : 10.5465 /ame.1993.9409142063 .
  6. ↑ Barbara Austin. Konkurrencefordel gennem mennesker, der udløser kraften i arbejdsstyrken. Jeffrey Pfeffer, Harvard Business School Press, Boston, 1994  // Journal of Organizational Behavior. — 1994-11. - T. 15 , nej. 6 . — S. 575–576 . — ISSN 1099-1379 0894-3796, 1099-1379 . - doi : 10.1002/job.4030150608 .
  7. ↑ 1 2 3 John W. Boudreau, Peter M. Ramstad. Beyond HR  // The Routledge Companion to Strategic Human Resource Management. — Routledge. - ISBN 978-0-203-88901-5 , 978-1-135-98198-3, 978-0-415-77204-4 .
  8. ↑ Mark A. Huselid, Brian E. Becker. Indvirkningen på højtydende arbejdssystemer, implementeringseffektivitet og tilpasning til strategi for aktionærformue  // Academy of Management Proceedings. — 1997-08. - T. 1997 , nr. 1 . — S. 144–148 . — ISSN 2151-6561 0065-0668, 2151-6561 . - doi : 10.5465/ambpp.1997.4981101 .
  9. ↑  Moderne HR  -processer . HRM håndbog . Hentet 26. marts 2021. Arkiveret fra originalen 11. april 2021.
  10. ↑ 1 2 HR Shared Services | Faktaark  . _ CIPD . Hentet 26. marts 2021. Arkiveret fra originalen 14. april 2021.
  11. ↑ Sandvik bryder ny vej med global HR-outsourcing-aftale: Transformationsprogram gør det muligt for HR at fokusere på strategi  // Human Resource Management International Digest. - 2005-01-01. - T. 13 , nej. 4 . — S. 30–31 . — ISSN 0967-0734 . - doi : 10.1108/09670730510599586 .
  12. ↑ Rejsen til verdensklasse starter her | Hackett   - gruppen . www.thehackettgroup.com . Hentet 21. marts 2021. Arkiveret fra originalen 5. marts 2021.
  13. ↑ Kirkpatrick, Donald L. Evaluering af træningsprogrammer: de fire niveauer . - Berrett-Koehler, 2012. - ISBN 1-57675-348-4 , 978-1-57675-348-4.
  14. ↑ 1 2 Adelsberg David, Van; Trolley, Edward. Running Training Like a Business: leverer umiskendelig værdi (16 pkt stortryksudgave). . - Readhowyouwant, 2011. - ISBN 0-3693-1574-X , 978-0-3693-1574-8.
  15. ↑ Gartner: Fueling the Future of  Business . Gartner . Hentet 21. marts 2021. Arkiveret fra originalen 21. marts 2021.
  16. ↑ World@  Work . Hentet 22. marts 2021. Arkiveret fra originalen 19. marts 2021.
  17. ↑ Boudreau, John W. Beyond HR: The New Science of Human Capital. . - Harvard Business Review Press, 2007. - ISBN 978-1-4221-4813-6 , 1-4221-4813-0.
  18. ↑ Millner, Khan, 2022 , The Role of Technology in HR Transformation, s. 77-80.

Litteratur

  Gå til Wikidata-elementet  Ordbøger og encyklopædier
I bibliografiske kataloger