Et projektprogram er en række relaterede projekter , der styres på en koordineret måde for at opnå fordele og en grad af kontrol, der ikke er tilgængelig, når de styres individuelt.
GOST R 54871-2011 definerer " 3.11 program : Et sæt af indbyrdes forbundne projekter og andre aktiviteter rettet mod at opnå et fælles mål og implementeret under generelle restriktioner ."
Duncan Furns identificerer tre brede kategorier af programmer:
• Strategiske programmer - grupper af projekter, der er opstået som følge af ændringer i virksomhedens mission eller strategiske mål og er designet til at implementere disse ændringer. For eksempel omorganisering, virksomhedsdiversificering, fusion eller opkøb mv.
• Programmer relateret til konjunkturcyklussen. For eksempel er udviklingen af et konsolideret budget et program, hvis separate projekter er udviklingen af et konsolideret budget for en bestemt periode. Konjunkturprogrammer er et glimrende eksempel på, hvordan driften kan flyttes fra funktionel til projektbaseret.
• Programmer underordnet ét mål. For eksempel oprettelsen af et nyt fly.
Alle tre typer af programmer har mål, der forbinder uensartede projekter sammen, og det er i dette mål, at selve synergieffekten, der henvises til i definitionen af programmet, ligger.
Disse mål er tæt forbundet med præstationsindikatorerne for de projekter, der udgør programmet. Alt dette gør det muligt at nedbryde programmets mål ved at opdele det i sådanne delmål (underprogrammer eller projekter vil være ansvarlige for deres gennemførelse), som ubetinget skal opfyldes for at nå programmets mål. For at skabe en ny bil skal du for eksempel lave en ny motor, et nyt karrosseri osv. Det viser sig, at nedbrydningsstrukturen af programmets mål vil være en del af virksomhedens strategi. Dette er især tydeligt i programmer relateret til konjunkturcyklussen, fordi i dette tilfælde, hvis virksomheden bruger et balanceret scorecard, vil dele af indbyrdes relaterede indikatorer være programmer, og de interne links i scorecardet vil være en strukturel nedbrydning af programmet.
Som følge heraf kan de ved valget af de "rigtige" projekter, som programmet vil bestå af, først henføres til de nedbrudte dele af programmet og valget af projekter kan udføres allerede inden for hver del, hvilket vil reducere de evt. antallet af forskellige programmer, der vil blive hentet fra dem. De interne afhængigheder af individuelle projekter inden for programmet vil i dette tilfælde kun hjælpe med udvælgelsen af projekter, tilpasningen og fordelingen af ressourcer, fordi enhver afhængighed reducerer antallet af valgmuligheder at vælge imellem.
I innovative virksomheder kan en sådan nedbrydning af programmer svare til den funktionelle struktur, da i disse tilfælde har afdelinger en tendens til at specialisere sig i en eller anden fase af produktudviklingen eller specifikke produktfunktioner, hvilket yderligere forenkler implementeringen af programstyring, som giver dig mulighed for at uddelegere en del af ansvaret og arbejdet til afdelinger.
Portefølje-, program- og projektstyring er hierarkisk. Øverst i pyramiden er porteføljestyring, som indeholder alle programmer og projekter, der er prioriteret ud fra deres forretningsmæssige mål. Dernæst er programledelse, som indeholder mange relaterede projekter, da de understøtter specifikke forretningsmål. I bunden ses projektet.
Projektporteføljestyring er en proces, der er kendetegnet ved tilpasning til virksomhedens retning. Projektledelsesprioriteter fastlægges gennem en passende optimeringsproces for organisationen. Risici og belønninger overvejes og afbalanceres, og programmerne udvælges ud fra deres overensstemmelse med organisationens strategi. Overblikket skabes af implementeringen af programmet og projektet, så der kan foretages porteføljetilpasninger efter behov. Strategiske ændringer kan også udløse porteføljejusteringer.
Et centralt træk ved programledelse er virksomhedsstøtte og finansiering. Per definition, baseret på beslutninger truffet på porteføljestyringsniveau, er programmer sponsoreret af forretningsbehov. Programmet tager ejerskab af fordelene og måles i det store og hele på opnåelsen af disse fordele. Programmer kan også have "fordelstrømme" eller sæt af indbyrdes forbundne fordele, såsom øget F&U-kapacitet kombineret med øget markedspenetration, der krydser mange af organisationens funktioner. Da programmer, som i sagens natur består af mange projekter, løber gennem funktioner i en organisation, har de alle elementerne i et forretningssystem og er derfor ledelsesorienterede.
GOST R 54871-2011 definerer " 3.16 programledelse : Centraliserede koordinerende handlinger, der tages for at nå målene og realisere (genoprette) fordelene ved programmet ."
Projektledelse sørger for at levere de muligheder, der normalt er defineret i et program. Projekter er drevet af strategier, men de har ikke det strategiske initiativ, som programmer har. I stedet modtager projektet input, udvikler og implementerer derefter en taktisk plan. Overvågning og eventuel måling af succes er ofte baseret på taktiske overvejelser som budget og plan frem for at nå strategiske forretningsmål.
GOST R 54871-2011 Krav til programstyring
Anshin V. M., Demkin I. V., Nikonov I. M., Tsarkov I. N. Modeller for projektporteføljestyring under usikkerhed. — M.: MATI, 2008.
Projektledelsesinstituttet. Standard for Program Management, 2008.
projektledelsesinstitut. En guide til projektledelsens viden. Pennsylvania: Project Management Institute, 2004.