Sociokrati

Sociokrati (eller dynamisk ledelse ) er et ledelsessystem, der er designet til at træffe sådanne ledelsesbeslutninger, der danner et harmonisk samfund, såvel som effektive organisationer og virksomheder. Dens kendetegn:

• anvendelse i beslutningsprocessen af ​​metoden til koordinering af interesser og ikke flertallet af stemmerne;
• beslutninger træffes efter diskussion af folk, der kender hinanden.

Sociocratic Circle Method (SMC) blev udviklet i Holland af elektroingeniøren og iværksætteren Gerard Endenburg. Baseret på arbejdet fra pacifister og undervisere Betty Cadbury og Kes Bouquet, er QMS en moderne implementering af den sociokratiske ledelsesmetode.

Oprindelse

Ordet sociokrati kommer fra latin  socius , der betyder følgesvend, allieret, ledsager og et element af andet græsk. -κρατία , som henviser til magt (som i "aristokrati", " plutokrati ", " demokrati ", osv.).

Ordet blev opfundet i 1851 af den franske filosof Auguste Comte som en parallel til sociologi ,  videnskaben, der studerer, hvordan mennesker organiserer sig i sociale systemer. Comte mente, at en regering ledet af sociologer ville bruge videnskabelige metoder til at imødekomme hele folkets behov, ikke kun den herskende klasse [1] . Den amerikanske sociolog Lester Frank Ward var i en artikel fra 1881 for Penn Monthly en stærk fortaler for sociokrati som et alternativ til den politiske konkurrence, der opstår fra kampen om flertallet af de folkelige stemmer. [2]

Ward udvidede sit begreb om sociokrati i Dynamic Sociology (1883) og The Mental Factors of Civilization (1892). Ward mente, at en højtuddannet offentlighed var afgørende for en effektiv regering, hvilket antydede, at moderne politiks følelsesmæssige og uigennemsigtige natur i fremtiden ville give plads til en meget mere effektiv, upartisk og videnskabelig diskussion af spørgsmål og problemer. Således udvikler demokratiet sig til sidst til en mere avanceret styreform - sociokrati [3] .

Sociokrati i det 20. århundrede

Den hollandske pacifist og pædagog Kees Bouquet og hans kone, den britiske pacifistaktivist Beatrice Cadbury opdaterede og udvidede Wards ideer i midten af ​​det 20. århundrede ved at implementere den første sociokratiske organisationsstruktur på en skole i Bilthoven, Holland . Skolen eksisterer stadig: Children's Community Seminar ( Dutch  Werkplaats Kindergemeenschap ). Bouquet så sociokrati ( hollandsk.  Sociocratie ) som en form for ledelse eller ledelse, som forudsætter menneskers lighed og er baseret på koordinering af deres interesser. Denne lighed realiseres ikke ved en-mand-en-stemme demokratisk afstemning, men snarere ved en beslutningstagning af en gruppe af individer, der ræsonneres sammen, indtil der er truffet en beslutning, der er tilfredsstillende for hver af dem.

For at omsætte sociokratiske idealer i praksis brugte Bouquet konsensusbeslutningstagning baseret på Quaker -praksis , som han kaldte en af ​​de første sociokratiske organisationer.

Denne funktion gælder for Quaker-beslutningsprocessen: Quakers stemmer ikke, når de afgør forretningsanliggender. Den præsiderende kvæker kaldes en kontorist, og det er hans eller hendes pligt at bestemme Guds vilje, som den viser sig i gruppens diskussioner. Ekspedienten tester sine følelser ved at give mødet et resumé af diskussionerne og formulere en beslutning, der skal træffes. Hvis det nøjagtigt afspejler gruppens vilje, er det godkendt, men hvis nogle venner, selv en lille gruppe, er uenige, fortsætter diskussionen. Denne afvisning af at stemme er baseret på troen på, at Guds vilje ikke nødvendigvis er flertallet af menneskers vilje.

Et andet eksempel er hans skole med omkring 400 elever og lærere, hvor beslutninger blev truffet i ugentlige "diskussioner" for at finde en gensidigt acceptabel løsning. Derfor skal medlemmerne af hver gruppe være enige om at udføre denne beslutning.

Når der kun kan sættes ind, når der er generel enighed, skabes der en helt anden atmosfære end den, der opstår under den demokratiske metode med "flertalsrettigheder". Bouquet identificerede tre "grundlæggende regler": (1) Der bør tages hensyn til alle medlemmers interesser, og den enkelte bør respektere alles interesser. (2) Ingen handling kan foretages uden alles samtykke, og (3) alle beslutninger er enstemmige. Hvis gruppen ikke er i stand til at nå frem til en beslutning, vil beslutningen blive truffet på et "højere niveau" af repræsentanter valgt af hver gruppe. Beslutningsgruppens størrelse bør begrænses til 40 medlemmer med mindre udvalg på 5-6 medlemmer, der forbereder mere detaljerede beslutninger. Fra sådanne grupper udvælges en struktur af repræsentanter til beslutningstagning i større grupper.

Tillid spiller en stor rolle i denne model. For at processen skal være effektiv, skal medlemmerne af hver gruppe stole på hinanden. Det tages som et aksiom, at en sådan tillid vil blive opnået over tid, så længe en sådan beslutningsmetode anvendes. I forhold til civil forvaltning vil folk "være tvunget til at interessere sig for dem, der bor i nærheden af ​​dem." Først når folk lærer at anvende denne metode til deres naboer, kan man gå videre til det næste højere niveau af sociokratisk ledelse af samfundet. Til sidst vil repræsentanter fra det højeste lokale niveau blive valgt til at danne en "Verdensforsamling for hele verdenens styre og orden" [4] .

"Alt afhænger af den nye ånd, der manifesterer sig i mennesker. Måske vil ånden af ​​forsoning og gensidig tillid brede sig mere og mere efter mange århundreder med frygt, mistænksomhed og had. Den konstante udøvelse af sociokratiets kunst og erhvervelsen af ​​den nødvendige uddannelse er den bedste måde at fremme en sådan ånd, som den virkelige løsning af alle verdens problemer afhænger af .

Moderne praksis

I slutningen af ​​1960'erne og begyndelsen af ​​1970'erne udviklede og anvendte Gerard Endenburg, en elektroingeniør og tidligere elev af Kees Bouquet, Bouquets principper i et elektrisk firma, som han drev først for sine forældre og derefter blev dets ejer. Endenburg ønskede at gentage den atmosfære af samarbejde og harmoni, som han oplevede i Bouquet-skolen i en forretning. Han forstod også, at i produktionen, med dens mangfoldige og flygtige arbejdsstyrke, kunne han ikke vente på, at arbejderne stolede på hinanden, før de kunne træffe beslutninger. For at løse dette problem brugte Endenburg analogimetoden til at integrere sin forståelse af fysik, kybernetik og systemtænkning for at videreudvikle de sociale, politiske og pædagogiske teorier om Comte, Ward og Bouquet. For at forstå, hvordan mekaniske og elektriske systemer fungerer, anvendte han disse principper på organisationer [5] .

Efter mange års eksperimenter og praktiske anvendelser udviklede Endenburg en formel organisationsmetode kaldet Sociocratic Circle Organization Method (SMC). Endenburgs metode er baseret på en cirkulær feedback -proces , dengang kaldet den "cirkulære kausale feedback-proces", som i øjeblikket omtales som en cirkulær proces eller feedback-loops. QMS bruger et hierarki af cirkler svarende til afdelinger eller afdelinger i organisationen, men dette er et cirkulært hierarki - forbindelserne mellem hver cirkel kombineres for at danne feedback op og ned i organisationen [5] .

Alle strategiske beslutninger vedrørende allokering af ressourcer og begrænsende operationelle beslutninger kræver samtykke fra alle medlemmer af kredsen. Aktuelle beslutninger træffes af driftslederen inden for rammerne af de regler, der er fastsat ved strategiske beslutninger. Strategiske beslutninger, der påvirker interesseområdet for mere end én cirkel, træffes af en cirkel på højere niveau, dannet af repræsentanter for hver lavere cirkel. Denne struktur af forbundne cirkler, der træffer beslutninger efter aftale, opretholder effektiviteten af ​​hierarkiet, samtidig med at cirklernes og deres medlemmers ligestilling opretholdes [5] .

Endenburg begyndte at teste og ændre sin anvendelse af Bokehs principper i midten af ​​1960'erne. I midten af ​​70'erne begyndte Endenburg at rådføre sig med andre virksomheder for at anvende hans metoder og begyndte til sidst at arbejde med alle slags organisationer.

I 1980'erne grundlagde Endenburg og hans kollega Annevik Reimer Center for Sociokrati (Sociokratisk Center) i Rotterdam og begyndte at hjælpe andre organisationer i Holland med at tage denne tilgang [6] .

Grundlæggende principper

Endenburg-metoden til strategisk beslutningstagning offentliggøres som baseret på fire hovedprincipper for at understrege, at processen med at udvælge personer til stillinger og tildele dem kommissorium også er underlagt aftale mellem parterne. Som vist nedenfor var Endenburg-metoden oprindeligt baseret på tre principper: [7]

Strategiske beslutninger træffes i samråd (Princip 1)

Beslutninger træffes, når der ikke er "større indsigelser", det vil sige, når hver enkelt deltager er informeret og er enig. Indsigelser skal begrundes, begrundes og tage udgangspunkt i indsigerens evne til at arbejde produktivt i overensstemmelse med organisationens mål. Alle strategiske beslutninger træffes i samråd, selvom gruppen kan blive enige om at bruge en anden metode til beslutningstagning. Under denne strategi træffes de daglige beslutninger normalt på traditionel vis. Som regel værdsættes indsigelser højt, da de giver dig mulighed for at høre hver interesseret persons synspunkter. Denne proces omtales undertiden som "indsamlingsindsamling" [8] . Det understreges, at fokus på indvendinger fører til mere effektiv beslutningstagning [9] .

Cirkulær organisation (princip 2)

Den sociokratiske organisation består af et hierarki af semi-autonome kredse. Dette hierarki er dog ikke en magtstruktur, som et autoritært hierarki. Hver cirkel er forpligtet til at udføre, måle og kontrollere sine egne processer for at nå sine mål. Det regulerer et bestemt ansvarsområde inden for en større organisations strategi. Kredse er også ansvarlige for deres egen udvikling og udviklingen af ​​hvert enkelt medlem. Kredsen og dens medlemmer formodes selv at bestemme, hvad de har brug for at vide for at forblive konkurrencedygtige inden for deres felt og nå deres cirkels mål. Dette omtales ofte som "integreret læring".

Dobbeltbinding (princip 3)

De, der fungerer som bindeled mellem cirkler, er fuldgyldige beslutningstagere i deres egne kredse og i den næste højere kreds. Den nuværende leder af en kreds er per definition medlem af den næsthøjeste kreds og repræsenterer den højere beslutningstagende organisation i den kreds, han leder. Hver kreds vælger også en ekstra repræsentant til at repræsentere kredsens interesser i den næste højere kreds. Sådanne forbindelser danner en feedbacksløjfe mellem cirklerne.

På det højeste niveau i organisationen er der en "topcirkel", i lighed med bestyrelsen, bortset fra at den opererer inden for rammerne af cirkelstrukturens strategi frem for at lægge sin egen strategi. Medlemmerne af den øvre kreds er eksterne eksperter, som forbinder organisationen med dens omgivelser. Disse medlemmer har typisk erfaring inden for jura, regering, finans, offentligheden og organisationens mission. I et selskab kan den højeste kreds også omfatte en repræsentant valgt af aktionærerne. Topkredsen omfatter også den administrerende direktør og mindst et medlem af virksomhedens lederkreds. Hvert af disse medlemmer af cirklen er fuldt ud involveret i den øverste cirkels beslutninger.

Valg efter samtykke (princip 4)

Det fjerde princip udvider princip 1. Udvælgelsen af ​​personer til stillinger og fastlæggelsen af ​​deres ansvar sker i åben diskussion under anvendelse af de samme aftalekriterier, som bruges til andre strategiske beslutninger. Kredsmedlemmer foreslår sig selv eller andre medlemmer af kredsen og forklarer årsagerne til deres valg. Efter diskussionen kan (og gør det ofte) folk ændre deres nomineringer, hvorefter samtalelederen vil tilbyde at vælge den person, som de stærkeste argumenter er for. Kredsmedlemmer kan gøre indsigelse, og diskussionen vil fortsætte. For en stilling, der kan rumme mange personer, kan denne diskussion foregå i flere omgange. Når færre personer er egnede til en opgave, vil processen med at matche interesser være hurtigere. Kredsen kan også beslutte at vælge en person, der ikke er medlem af kredsen.

Tre principper

I de første formuleringer af QMS havde Endenburg tre principper, det fjerde princip, valg ved samtykke, blev ikke betragtet som et særskilt princip, men en metode til at træffe aftalte beslutninger, når der er flere muligheder. Han betragtede det som en del af det første princip, strategiske beslutninger træffes i samråd, men mange mennesker forstår ikke, at udvælgelsen af ​​personer til stillinger og definitionen af ​​deres ansvar er et særligt tilfælde af ressourceallokering og derfor strategiske beslutninger. For at understrege vigtigheden af ​​at træffe disse beslutninger i samråd i kredsmøder, fremhævede Endenburg dem som et fjerde princip.

Samtykke versus konsensus

Sociokrati skelner mellem "enighed" ( samtykke ) og " konsensus " ( konsensus ) for at understrege, at kredsenes beslutninger ikke behøver at føre til "konsensus". Det betyder ikke enighed eller solidaritet. Sociokrati definerer samtykke som "ingen indsigelse", og selve indsigelser er baseret på indsigerens evne til at arbejde hen imod organisationens mål. Medlemmer, der diskuterer en idé bag principperne om samtykke, spørger normalt sig selv: "Er det godt nok nu og sikkert nok at prøve?" [1] Hvis ikke, rejses der en indsigelse, der fører til en søgning efter en acceptabel ændring af det oprindelige forslag for at nå til enighed.

Reimer, medstifter af Center for Sociokrati, opsummerede denne forskel på følgende måde: "Ved konsensus skal jeg overbevise dig om, at jeg har ret, ved konsensus spørger du, om du kan leve med denne beslutning" [10] .

Indbyrdes afhængighed og gennemsigtighed

Principperne er indbyrdes afhængige, anvendelsen af ​​dem alle er påkrævet for at organisationen kan fungere efter sociokratiets metode. Hvert princip understøtter en vellykket anvendelse af de andre. Principperne kræver også gennemsigtighed i organisationens arbejde. Da beslutningstagning er fordelt i hele organisationen, skal alle medlemmer af organisationen have adgang til information. Den eneste undtagelse er proprietær viden og enhver information, der kompromitterer sikkerheden for en organisation eller dens kunder. Alle finansielle transaktioner og strategiske beslutninger er gennemsigtige for medlemmer af organisationen og dens kunder.

Ud over principperne bruger sociokratiske organisationer en direkte-mål-feedback loop-proces til at designe arbejdsgange, og i kommercielle organisationer er belønninger baseret på markedsløn plus langsigtede og kortsigtede betalinger baseret på succesen af cirkel. Sociokratiske organisationers arbejdspraksis er forenelige med bedste praksis i moderne ledelsesteori.

Noter

1. ↑ Comte, Auguste (1896). Auguste Comtes positive filosofi. Oversat af Martineau, Harriet. Library of Congress: London: Bell & Sons.
2. ↑ Mikhail Zeldin. Selvregulerende turkise organisationsstrukturer i den moderne økonomi: er der en begrundelse?  (engelsk) . Medium (5. november 2018). Hentet 25. november 2019. Arkiveret fra originalen 20. januar 2022.
3. ↑ Ward, Lester F. (1893). "Sociocracy", fra The Psychic Factors of Civilization. Boston: Ginn & Co.
4. ↑ 1 2 3 Boeke, Kees (1945). Sociokrati: Demokrati som det kunne være. Online på worldteacher.faithweb.com/sociocracy.htm
5. ↑ 1 2 3 Buck, John; Villines, Sharon (2007). Sociokrati: Et dybere demokrati. Washington DC: Sociocracy.info Press. pp. 31-50. ISBN 978-0-9792827-0-6 .
6. ↑ SCN Sociocratisch Centrum Nederland . Hentet 30. marts 2018. Arkiveret fra originalen 26. januar 2018. (ubestemt)
7. ↑ Endenburg, Gerard (1998). Sociokrati: Organiseringen af ​​beslutningstagning. Eburon. ISBN 90-5166-605-5 .
8. ↑ Sociocracy 3.0 - En praktisk vejledning | Sociokrati 3.0 . Hentet 30. marts 2018. Arkiveret fra originalen 28. marts 2018. (ubestemt)
9. ↑ Sociokrati for at sikre demokrati . Hentet 30. marts 2018. Arkiveret fra originalen 14. april 2019. (ubestemt)
10. ↑ Jack Quarter (2000). Ud over bundlinjen: Socialt innovative virksomhedsejere. Greenwood Publishing Group. pp. 56-57. ISBN 978-1-56720-414-8

Ordbøger og encyklopædier	Britannica (online)