Omkostningsberegning efter aktivitetstype

Aktivitetsbaseret omkostningsberegning ( ABC ) er en  omkostningsberegningsmetode, der består i at identificere processer (aktiviteter) i virksomheden og allokere omkostninger i forhold til deres anvendelse i forskellige processer. I modsætning til traditionelle omkostningsmetoder konverterer denne teknik også faste omkostninger til direkte (variable) omkostninger.

Metode

Foundation

I traditionelle regnskabsteknikker allokeres overheadomkostninger til resultater i forhold til nominelle værdier. For eksempel kan omkostningerne ved at vedligeholde produktionsudstyr fordeles efter produkttype i forhold til mængden af ​​output (på trods af, at udstyrets forskellige driftstimer faktisk kan bruges et forskelligt antal omstillinger, ikke kun på forskellige typer produkter, men endda på forskellige partier).

I modsætning til sådanne tilgange foreslog Activity-Based Costing at allokere omkostninger i forhold til de såkaldte "drivere" - indikatorer for den faktiske brug af omkostninger i forskellige processer. Chauffører kan være: udstyrs driftstimer; antallet af foretagne omstillinger og andre fysiske størrelser, der afspejler de fysiske processer af ressourceforbrug. Den generelle regnskabsordning for ABC ser således ud (eksempel i fig. 1-2):

  1. Først identificeres omkostningsdrivere i virksomheden (drivere klassificeres) for hver omkostningsklasse. Omkostningsklassen i dette tilfælde er normalt en specifik ressource / den samme type ressourcer, der bruges i virksomheden / omkostningselement / omkostningspost, formuleret med en høj grad af detaljering / service eller type service (f.eks.: afskrivning af en specifik maskine eller en bestemt type maskine; arbejdskraft fra en bestemt kategori af arbejdere; "omstillingsomkostninger"; afskrivninger eller udgifter til leje af en bestemt plads osv.)
  2. Måler driverbrug pr. proces
  3. Omkostningselementet allokeres forholdsmæssigt til driveren pr. proces
  4. Procesomkostninger overføres til deres resultater (produkter, tjenester)

Mulige komplikationer

I sin grundform bruges ABC til hovedproduktionen - for analogt med variable omkostninger at fordele andre produktionsomkostninger, der ikke er fuldt variable (f.eks. afskrivning og leje af udstyr, omstilling heraf) i forhold til deres brug i produktionen af ​​forskellige typer produkter / batches produkter.

Ikke desto mindre er der tilfælde, hvor det i praksis, efterhånden som ABC-systemet er bygget, bliver mere kompliceret, og man forsøger at opbygge multi-level afhængigheder mellem chauffører. For eksempel, ud over omkostningerne ved hovedproduktionsenheden, kan omkostningerne til hjælpeproduktionsenheder allokeres forholdsmæssigt til dens processer (se figur 3).

ABC kan også anvendes på andre virksomhedsprocesser, der ikke er relateret til hovedproduktionen. For eksempel bruges ABC-systemet nogle gange i lagerlogistik - til at allokere lageromkostninger til lagerprocesser af forskellige typer og partier af råvarer, materialer og kommercielle produkter. Mindre almindeligt anvendes ABC på immaterielle processer for at analysere fordelingen af ​​omkostninger mellem ledelsesenheder.


Historie

Emergence

En af de første publikationer om emnet ABC er bogen af ​​G. Staubus "Activity Costing and Input-Output Accounting", skrevet i 1971 [1] .

Det menes dog, at den første formelle, systematiske beskrivelse af ABC blev givet af RS Kaplan og W. Bruns i bogen "Accounting and Management: A Field Study Perspective" fra 1987 [2] .

Tidsdrevet aktivitetsbaseret omkostningsberegning (TD ABC)

I 2004 blev TD ABC-metoden systematiseret - en variation af ABC-metoden for de tilfælde, hvor tidsindikatorer bruges som omkostningsdriver [3] .

Problemet med underudnyttet kapacitet

I den grundlæggende ABC-metodologi blev omkostningerne ved en ressource fordelt i forhold til de faktiske mængder af dens brug, uanset hvor små de var. Senere, for at løse dette problem, blev metoden udvidet ved at tilføje værktøjer til at analysere uudnyttet kapacitet (uudnyttet kapacitet) [1]

De fleste publikationer og uddannelseskurser om emnet ABC (inklusive CIMA-pensum) præsenterer det dog stadig i en variant uden at tage hensyn til underudnyttet kapacitet.

Indflydelse på andre metoder

I sin oprindelige form er ABC imod [4] "rumlige" grupperinger af omkostninger - især omkostningsstedsregnskab (Cost Center Accounting) og metoder udviklet på grundlag heraf, herunder GPK-systemet ( Grenzplankostenrechnung ).

Men senere blev det kombineret med rumlige tilgange. I praktiske tilfælde af TD ABC-implementering blev der således anvendt en foreløbig generalisering af omkostningerne efter omkostningssteder. I 2005 blev der udviklet en model for den komplekse kombination af ABC- og GPK-systemer [5] .

I fremtiden blev ABC delvist brugt (sammen med GPK) i udviklingen af ​​ressourceforbrugsregnskabssystemet - RCA ( Resource Consumption Accounting ), som er det seneste af de kendte integrerede omkostningsstyringsregnskabssystemer udviklet til dato.

Fordele og ulemper

Generelt er fordelene ved ABC:

Ulemper:

De vigtigste komplekse og omkostningskrævende procedurer er: ved indførelse af ABC - den korrekte fordeling af omkostningsdrivere; ved anvendelse af ABC - løbende journalføring af chauffører (f.eks. regnskab for hver overgang med oplysning om hvilken type produkt / for hvilket parti det er lavet).

Eksempler

Et eksempel på fordelingen af ​​omkostninger til ikke-produktionspersonalets arbejde af Time-Driven ABC

For eksempel implementerer en virksomhed to softwareprodukter. Den første er at styre produktionen i butikken, den anden er at automatisere salget i salgsafdelingen.

Begge produkter serviceres af en af ​​fire fuldtidsprogrammører med en løn på 40.000 rubler om måneden.

Det er påkrævet at beregne omkostningerne ved informatisering af produktionsforretningsprocesser og salgsprocesser (på trods af at tre andre programmører har travlt med andre processer).

I dette tilfælde anser virksomhedens ledelse arbejdstiden for at være omkostningsdriveren. Ved udgangen af ​​måneden viste rapporten, at programmøren brugte 25 % af sin arbejdstid på at arbejde med det første produkt, 75 % med det andet. En programmørs arbejde krævede dog ikke kun hans arbejde. Afskrivning af programmørens computer er 2.000 rubler om måneden. Afskrivning af de lokaler, hvor IT-afdelingen er placeret, er 12.000 rubler om måneden. Ledelsen betragter rummets areal som afskrivningsdriveren, idet man traditionelt antager, at hver programmør optager et lige stort areal. Så kan vi opsummere omkostningerne for en måned af programmørens arbejde: 40.000 + 2.000 + (12.000 / 4) = 45.000 rubler. Nu fordeler vi dette beløb.

Det viser sig: omkostningerne ved informatisering af produktionen: 45.000 × 0,25 = 11.250 rubler; salgsinformationsomkostninger: 45.000 × 0,75 = 33.750 rubler.

Funktioner af oversættelsen

På russisk er der forskellige formuleringer for aktivitetsbaseret omkostningsberegning, herunder:

På samme tid betyder bogstaveligt aktivitetsbaseret omkostningsberegning "beregning af omkostninger (omkostninger) baseret på handlinger." Denne formulering indikerer, at hovedformålet med metoden ikke er at beregne omkostningerne ved handlinger, men at beregne omkostningerne i forhold til handlinger. Dette er vigtigt, for i de grundlæggende publikationer om ABC-metoden blev selve processerne (handlinger, typer af aktiviteter) ikke betragtet som endelige objekter til beregning af omkostningerne ("omkostninger"), og blev kun tilbudt som hjælpeobjekter til mellemgruppering af omkostninger og finde de mest nøjagtige proportioner for at beregne omkostningerne ved fremstillede produkter.

Ikke desto mindre er ABC blevet en af ​​de metodiske baser for moderne udvikling i beregningen af ​​omkostningerne ved forretningsprocesser.

Relaterede begreber og discipliner

Med tiden opstod begreber:

De afspejler en udvidelse af ABC-metoden - dens anvendelse ikke kun til at tage højde for allerede afholdte omkostninger, men også til deres planlægning og til styring af virksomhedens ressourcer.

Andre funktioner

Traditionelt betragtes ABC som en metode, der kun gælder for ledelsesregnskaber.

ABC er normalt baseret på en mere præcis og detaljeret procesanalyse end traditionelle regnskabsmetoder. Der gøres forsøg på så nøjagtigt som muligt at spore, hvordan omkostningerne blev besluttet før produktionen af ​​en bestemt outputenhed (f.eks. afskrivninger eller omkostningerne ved at leje industrielle eller ikke-industrielle lokaler, beslutningen om at bygge/købe/leje, som var lavet længe før frigivelsen af ​​en specifik outputenhed) er teknologisk relateret til hver produktionsenhed. I denne forbindelse betragtes ABC normalt som en omkostningsallokeringsmetode i Absorbtion Costing -systemet .

Af samme grund anses ABC for at være en måde at konvertere faste (langsigtede) omkostninger til variable.

Begrundelse om anvendelighed

Forretningsbaseret ledelse

Activity Costing (BCC) giver en analytisk model, der beskriver, hvordan specifikke produkter eller kunder bruger forskellige mængder af tjenester leveret fra indirekte eller komplementære kilder.

Omkostninger, kvalitet og tid kendetegner som regel resultaterne af enhver proces. Da kvalitet og tid er lette at måle, er de normalt nemme at evaluere. Omkostningerne er dog en form for analytisk "konstruktion", der ikke altid er håndgribelig - den kan ikke måles med stopur eller kalibreres med laserværktøj. Kun ADRM-modellen kan nøjagtigt spore alle en organisations udgifter: til indkøb, fremstilling, distribution eller forsendelse. En korrekt kompileret ADRM-model er således hovedelementet i estimering af omkostningerne ved den interne komponent af balanced scorecard.

Fastlæggelse af omkostningerne ved den operationelle proces  er dog kun det første skridt, hvorefter ledere og medarbejdere skal begynde at handle for at forbedre den. Aktivitetsbaseret ledelse omfatter de funktioner, der forbedrer effektiviteten, reducerer omkostningerne og forbedrer aktivudnyttelsen. RRR søger enten at øge kapaciteten eller reducere omkostningerne, så en virksomheds produkter eller tjenester kræver færre fysiske, menneskelige og arbejdskapitalressourcer at producere. De økonomiske fordele ved aktivitetsbaseret ledelse måles i form af omkostningsreduktioner, omsætningsvækst (på grund af bedre udnyttelse af ressourcer) og evnen til at undgå omkostninger, da øget produktivitet af eksisterende ressourcer eliminerer behovet for yderligere investeringer i kapital og mennesker . Aktivitetsbaseret ledelse indebærer forbedring af produktionen og er en fem-trins proces.

Udvikling af en forretningssituation

Ofte er ledere simpelthen uvidende om mulighederne for at reducere omkostninger og forbedre proceseffektiviteten. I årtier har ingeniørernes opmærksomhed været fokuseret på at forbedre avancerede produktionsteknologier og serviceoperationer inden for eksisterende divisioner, uden at være opmærksom på støtteaktiviteter, tværgående aktiviteter eller forretningsprocesser. Tidligere, hvor omkostningerne til alt dette var relativt små sammenlignet med produktionsomkostningerne, og selve forretningsprocesserne var enkle og forståelige, var prioriteringerne korrekt. Men i dagens organisation udgør indirekte og accessoriske forretningsaktiviteter en stigende andel af omkostningerne, og den samme forretningsproces er påvirket af mange forskellige afdelinger og funktioner.

Som regel viser de oplysninger, der er opnået som et resultat af analysen af ​​omkostninger efter typer af aktiviteter, hvor høje omkostningerne ved ineffektive typer arbejde, afsløring af ægteskab og foranstaltninger til at eliminere det. For de ledere, der stadig er skeptiske og mistænksomme over for de potentielle fordele ved forbedringsprocesser såsom total kvalitetsstyring og Six Sigma- programmer , kan denne information motivere til forandring.

De data, der opnås som følge af RDD, kan tjene som grundlag for fastlæggelse af både interne og eksterne benchmarks (benchmarking).

Som konklusion kommer de første fordele ved aktivitetsanalyse fra at klassificere omkostninger i omkostningsreduktionsmuligheder. Forbedringer kan opnås enten ved at udvikle helt nye processer eller ved at forbedre kvaliteten og produktiviteten af ​​eksisterende. Klassificering af omkostninger efter aktivitet giver ledere mulighed for at forstå, hvilke driftsomkostninger der opstår fra ineffektive processer af lav kvalitet. Brugt på denne måde stimulerer informationen fra analysen af ​​ADMS lovende ideer til udvikling og implementering af løbende forbedringsprogrammer.

Valg af prioriteter

Mange organisationer har allerede deres egne forbedringsprogramideologier og har ikke brug for yderligere information om de løbende omkostninger ved ineffektive processer af dårlig kvalitet, der er identificeret i løbet af RDD-analysen. Uden sådanne data kan du dog fokusere din indsats på aspekter, der i øjeblikket ikke har potentialet til det højeste økonomiske afkast.

Den knappeste ressource i enhver organisation er tid. Derfor bør ledere rette alle deres medarbejderes indsats for at forbedre de processer, hvor muligheden for væsentlig omkostningsreduktion er størst. RMS-modellen identificerer, hvor disse muligheder findes, og hjælper med at identificere, hvilke processer, der skal forbedres først.

Begrundelse for omkostningerne ved at implementere metoden

Ofte giver forkert omstrukturering fremragende resultater i starten, hjælper med at "plukke lavthængende æbler", men derefter faldt effektiviteten af ​​denne tilgang betydeligt og førte ofte til betydelige tab for virksomheder. Aktivitetsbaseret ledelsesproces:

Sporing af mulige fordele ved at bruge metoden

Lad os antage, at nogle trin blev udviklet og taget i overensstemmelse med den aktivitetsbaserede styringsmetode baseret på de indledende oplysninger fra ADMS: redesign eller reengineering. Men mange virksomheder forstår ikke fuldt ud alle de fordele og fordele, de vil modtage som følge af denne aktivitet. Virksomheder forbedrer eller ændrer processer for at producere det samme output til en lavere pris, men det falder dem aldrig ind at omfordele eller eliminere de ressourcer, der ikke længere er nødvendige. Selskabets samlede omkostninger forbliver således uændret.

ADRM-modellen giver oplysninger om disse ressourcer - hovedbogsudgiftskoder, aktiver og fuldtidsansatte (FTE) - der er nødvendige for en bestemt operation. Ved periodisk at opdatere og genopbygge den grundlæggende ADRM-model kan en virksomhed revurdere og omfordele ressourcer (udgifter, aktiver, FTE) rettet mod en bestemt type aktivitet eller forretningsproces. Periodisk brug af aktivitetsomkostningsmodellen giver håndgribelig feedback om, hvordan organisationen drager fordel af indledende operationelle forbedringer, og hvad der skal gøres for at bygge videre på succes.

Vurdering af resultaterne af løbende forbedringer

Ledere kan identificere udfaldsfaktorer, der forklarer behovet for en given mængde ressourcer, og dermed omkostningerne ved at udføre de tilsvarende aktiviteter. For eksempel kan kvaliteten af ​​dette råmateriale, bestemt under indgående kontrol, tjene som en faktor for at opnå resultater i forarbejdningen af ​​råvarer. En anden faktor for at opnå resultater er procesoperatørernes færdigheder og evner. Disse faktorer kan være lokale præstationsindikatorer, som virksomhedens medarbejdere kan forbedre på daglig basis. De er ikke strategiske indikatorer, men definerer, motiverer og evaluerer daglige aktiviteter og trin til at forbedre og forbedre processer.

Praksisen med massebrug af RSVD har vist, at brugen af ​​RSVD i sin velkendte form er meget besværlig, hvilket gør det vanskeligt. Aktivitetsmodellen, opdelt i ret små værker, kræver en betydelig indsats for konstant at holde den i en opdateret (frisk) tilstand. Fordelene ved disse bestræbelser opvejer ofte omkostningerne. Det vil sige, RSVD fra ideologien om regnskab, kontinuerlig, flyttede ind i kategorien af ​​en af ​​de typer (metoder) til analyse af aktiviteter, der udføres periodisk, fra sag til sag.

Se også

Noter

  1. ↑ Staubus, George J. Aktivitetsomkostningsberegning og input-outputregnskab. - Richard D. Irwin, Inc., 1971.
  2. ↑ Kaplan, Robert S. og Bruns, W. Accounting and Management: A Field Study Perspective. — Harvard Business School Press, 1987.
  3. ↑ Robert S. Kaplan og Steven R. Anderson. Tidsdrevet aktivitetsbaseret omkostningsberegning  //  Harvard Business Review. - 2004. - November. Arkiveret fra originalen den 16. januar 2021.
  4. ↑ Polejewski, Shirley A. Tysk omkostningsregnskab vs. aktivitetsbaseret omkostningsberegning  //  University of St. Thomas. - s. 8 s. .
  5. ↑ Friedl, Gunther; Hans-Ulrich Kuepper og Burkhard Pedell. Relevans tilføjet: Kombination af ABC med tysk omkostningsregnskab  //  Strategisk finansiering. - 2005. - Juni. - S. 51-61 .

Links

  Gå til Wikidata-elementet  Ordbøger og encyklopædier
I bibliografiske kataloger