Emerson, Harrington

Den aktuelle version af siden er endnu ikke blevet gennemgået af erfarne bidragydere og kan afvige væsentligt fra den version , der blev gennemgået den 9. maj 2021; checks kræver 2 redigeringer .
Harrington Emerson
Fødselsdato 2. august 1853( 02-08-1853 ) [1] [2]
Fødselssted
Dødsdato 2. september 1931( 02-09-1931 ) [1] [2] (78 år)
Et dødssted
Land
Beskæftigelse ingeniør , iværksætter
Far Edwin Emerson [d]
Mor Mary Louisa Ingham
Børn Louise Emerson Ronnebeck [d]
 Mediefiler på Wikimedia Commons
Wikisource logo Arbejder hos Wikisource

Harrington Emerson ( 2.  august 1853 – 2. september 1931) var en amerikansk effektivitetsingeniør og forretningsteoretiker, der grundlagde et managementkonsulentfirma i New York City i 1900. Hans vidnesbyrd givet i 1910 til National Commerce Commission om, at brugen af ​​jernbaner kunne spare 1 million dollars om dagen, blev grundlaget for national interesse for emnet effektivitet.

Biografi

Emerson blev født i Trenton , New Jersey , søn af Edwin Emerson, professor i statskundskab , og Mary Louise Emerson, datter af Samuel Ingham , amerikansk kongreskvinde og minister for det amerikanske finansministerium under præsident Andrew Jackson. Emerson blev uddannet på private skoler i Europa, og fra 1872 til 1875 studerede han ingeniør ved det tekniske universitet i München.

Efter at have vendt tilbage til USA i 1876, blev Emerson udnævnt til professor i moderne sprog ved University of Nebraska , hvorfra han blev afskediget i 1882 på grund af sine progressive pædagogiske ideer. I de efterfølgende år arbejdede Garrington i flere stillinger, herunder stillingen som bankmand, jordsælger, skatteagent, lærer. I 1893 sluttede han sig til William James Bryans kampagne for præsidentposten, som lagde grundlaget for hans karriere som performance manager.

I 1897 begyndte han at fokusere på maskinteknik og tog kort efter et job hos Electric Storage Battery Company i New York. Efter at hans projekter under den amerikanske guldfeber slog fejl, blev han general manager for en lille glasfabrik. I 1900 grundlagde han Emerson Institute i New York City for at fokusere på sit arbejde som effektivitetsingeniør. Med hjælp fra American Society of Mechanical Engineers blev han introduceret til Frederick Taylors arbejde , som han brugte i sit arbejde.

Han var gift med Mary Crawford Suplee, den yngste af deres tre døtre, kunstneren Louise Emerson Ronebeck.

Arbejde

Standardiseringsidealer

Emerson tilbragte sin ungdom i Europa. Hans stærkeste ideal var standardindstilling . Den måde, hvorpå han værdsatte metoden til systematisering og perfekt samarbejde, blev yderligere styrket af studier af arbejdet hos musikere fra Det Kongelige Orkester, såvel som af forskning i de bemærkelsesværdige resultater opnået med opdrættere af fuldblodsheste. Kontakt med A. B. Smith, en professionel jernbaneinspektør, hjalp også.

Tidligt arbejde i systematiseringsledelse

Det tidlige arbejde inden for systematisering af ledelse bestod i organisering og standardisering af et af de nye vestlige offentlige universiteter, University of Nebraska , hvor han var registrator, rektor og afdelingsleder i 6 år. Kun få år efter begyndte han erhvervet som reorganiser af produktionsværksteder.

I 1895 begyndte han en hurtig undersøgelse af dem. Han sammenlignede deres faktiske produktionshastighed med den planlagte. I 1900 eller 1902 lavede han minut for minut tidtagning af det spild, der opstår ved brug af materialer, ved planlægning, planlægning og fordeling af arbejde i en stor fabrik.

Men af ​​alle Emersons forehavender tiltrak optimeringsarbejdet udført i Santa Fe jernbaneværksteder over en periode på 3 år, begyndende i 1904 , størst opmærksomhed . Han implementerede delvist sit system i omkring to hundrede separate butikker fra Alaska til Mexico City , fra Louisiana til Canada , fra det sydlige Californien til Maine . Dette arbejde blev udført under mærket Emerson Company, som i slutningen af ​​1910'erne beskæftigede 40 til 50 effektivitetsspecialister.

Arbejde på at forbedre

I maj 1904, på grund af strejker, fik Harrington Emerson til opgave at omorganisere nogle af funktionerne i Santa Fe County jernbanesystem . Hans autoritet strakte sig kun til afdelingen for lokomotiver. Derfor var han hovedsageligt involveret i vedligeholdelse og restaurering af lokomotiver, med det meste af arbejdet koncentreret i Topeka- værkstederne . På den ene eller anden måde var Emerson i sin embedsperiode ansvarlig for mere end 10.000 miles af vejbanen; hans system berørte 12.000 arbejdere; og hans projekt krævede arbejde i 3 år og hjælp fra et stort antal jernbaneansatte. [fire]

Årsagen til Emersons "forbedringsarbejde" (som det officielt blev kaldt) var strejken. Hans første og vigtigste mål var dog at etablere et solidt grundlag for arbejdsharmonisering gennem indførelse af et individuelt system af arbejdsjournaler og bonuspoint. Det var nødvendigt at styrke tilsynet med arbejderne og indføre yderligere betaling for godt arbejde. I overensstemmelse med denne plan blev der udført massemålinger af tid (deres antal nærmede sig 60.000 i marts 1907), opgaver blev sat og yderligere belønninger blev tilbudt. Det faktum, at elementer af videnskabelig ledelsesteori blev introduceret i Santa Fe på denne måde, bevises af følgende karakteristiske træk:

Men før man satte mål, var det nødvendigt at studere og standardisere alle værktøjer og udstyr. Når dette blev gjort, førte det i sig selv til vigtige forbedringer. En særlig omtale er forbedringen i behandlingen af ​​drivremme. Denne opgave er blevet overført fra hænderne på almindelige arbejdere til hænderne på specialister, hvilket har resulteret i en besparelse på 70 % i omkostninger til bæltevedligeholdelse. Måske en af ​​de mest interessante nyskabelser, som Emerson introducerede, var de forskellige routing- og planlægningsenheder. Alt arbejde i værkstedet var tilrettelagt på en sådan måde, at det kunne styres fra de kontroltavler, der var placeret på hovedkontoret. De viste ligesom opslagstavler fremskridtene i restaureringen af ​​hvert lokomotiv. De fleste af de andre ændringer, såsom centraliseringen af ​​arbejdet i Topeka og indførelse af forbedret omkostningsstyringspraksis, ligger allerede uden for den videnskabelige ledelses rammer. [fire]

Kun en brøkdel af principperne for videnskabelig ledelse er blevet implementeret i Santa Fe. Ikke desto mindre nåede de beregnede besparelser op på gigantiske tal. Præsidentens årsberetning for skatteåret, der sluttede 31. juni 1906, viste en besparelse på 1,125 millioner dollars. Dette beløb er indeholdt i den ovenfor citerede artikel. Andre kritikere var også positive, og Emersons arbejde tiltrak enorm opmærksomhed rundt om i landet. [fire]

Emerson's System of Efficiency and Scientific Management

På basis af tre karakteristika adskilte Emerson sit ledelsessystem fra det videnskabelige ledelsessystem : [7]

  1. Han kaldte sit system for "effektivitet", i modsætning til "den videnskabelige organisering af arbejdet".
  2. Han protesterede mod "funktionel ledelse" (engelsk: Funktionel ledelse ) med dets store antal ledere og erstattede det med ideen om "linjer og medarbejdere", hvilket indebærer en enkelt linjeleder. De funktionelle eksperter eller medarbejdere, som Emerson ansætter, er ikke ledere, men blot rådgivere, der rapporterer til en enkelt leder. Det er sidstnævnte, der implementerer alle planer i praksis ved at videregive kommandoer til sine "lineære" underordnede. Tanken er at undgå at skabe for mange chefer, mens du stadig bruger ekspertrådgivning i beslutningstagningen.
  3. Emerson brugte et lønsystem, der er baseret på hver enkelt medarbejders "præstationsprocent". Ydeevnestandarder er ved at blive indført. Medarbejdere, der opfylder standarden, tildeles en effektivitet på 100 %.

Effektiviteten kan således være højere, lavere eller lig med 100 procent. Alle modtager deres daglige betaling svarende til markedets betalingsniveau; de medarbejdere, der ikke kan opretholde produktiviteten på 66,7 %, risikerer dog at blive fyret på længere sigt. Ved en produktivitet på 67 % betales en lille præmie, som gradvist stiger i takt med at effektiviteten øges; ved at nå niveauet på 90% af produktiviteten, når bonussen 10% af lønnen. Yderligere, for hver stigning i produktiviteten på 1% over 90% tillægges en bonus på 1% af lønnen. [7]

Emerson udviklede således et lønsystem, der i sit resultat praktisk talt falder sammen med Henry Gants "opgave- og bonusplan" . Bortset fra, at i Gantt-systemet udbetales bonus ikke, før medarbejderen når standardpræstationer (i håbet om, at en kraftig og markant lønstigning vil incitamentere medarbejderen til at øge produktiviteten til normale niveauer). [7]

Publikationer

Noter

  1. ↑ 1 2 3 German National Library , Berlin Statsbibliotek , Bayerske Statsbibliotek , Austrian National Library Record #101608969 // General Regulatory Control (GND) - 2012-2016.
  2. ↑ 1 2 Harrington Emerson // SNAC  (engelsk) - 2010.
  3. ↑ Harrington Emerson Papers, 1848-1931 i Penn State.
  4. ↑ 1 2 3 4 Drury, s. 140-142
  5. ↑ Studier i historie, økonomi og offentlig ret . Vol. 65.p. 401. 1915.
  6. ↑ Emerson (1905, s. 61)
  7. ↑ 1 2 3 Drury, s. 126-127

Links

Tilskrivning

Denne artikel indeholder materiale fra kategorien Public Domain fra bogen: Horace Bookwalter Drury . Videnskabelig ledelse: historie og kritik . 2. udgave, revideret. Udgivet af Columbia University i staten New York

  Gå til Wikidata-elementet  Slægtsforskning og nekropolis