Styrende

Den aktuelle version af siden er endnu ikke blevet gennemgået af erfarne bidragydere og kan afvige væsentligt fra den version , der blev gennemgået den 15. april 2022; checks kræver 2 redigeringer .

Controlling  er et omfattende støttesystem til ledelse af en organisation, rettet mod at koordinere samspillet mellem ledelsessystemer og overvåge deres effektivitet. Controlling kan give information og analytisk støtte til beslutningsprocesser i ledelsen af ​​en organisation (virksomhed, selskab, offentlig myndighed) og kan være en del, der foreskriver vedtagelsen af ​​bestemte beslutninger inden for visse ledelsessystemer.

Moderne kontrol omfatter risikostyring , et omfattende virksomhedsinformationsforsyningssystem, et varslingssystem ved at styre et system med nøgleindikatorer , styring af et system til implementering af strategisk, taktisk og operationel planlægning og et kvalitetsstyringssystem .

Typer af kontrol

  1. Strategisk kontrol . Holder styr på ændringer, der sker både i selve organisationen og i dens omgivelser. I dette tilfælde spiller arten af ​​ændringerne en vigtig rolle. Denne type kontrol er fokuseret på at fastholde og opbygge potentialet for succes ved at føre en anti-krisepolitik på alle dens områder. Det løser følgende opgaver : overvågning af virkeligheden af ​​kvalitative og kvantitative udviklingsparametre , fastsættelse af mål, definition af principperne for anti-krisestyring under specifikke forhold; fordeling efter form og mål for ansvar for gennemførelsen af ​​visse opgaver i det strategiske program; analyse og forskning af alternative strategier; identifikation af kritiske faktorer for implementeringen af ​​det strategiske program - både eksterne og interne; fastlæggelse af milepæle i implementeringen af ​​det strategiske program, der kræver øget kontrol , brug af særlige metoder til vurdering, detektion osv.; etablering af en sammenhæng mellem indikatorer med henblik på anti-krisestyring , deres gyldighed og pålidelighed, tilstrækkelig sammensætning og beregningsmetode; dannelse af et kriteriegrundlag for vurderinger, afvigelser, standardværdier. [en]
  2. Taktisk kontrol . Det karakteriserer de nuværende aktiviteter til implementering af en systematisk kontrol af organisationen og løser følgende opgaver : etablering af den nødvendige kontrolfrekvens, tillader rettidig opdagelse af afvigelser, farlige fænomener og svagheder; fastlæggelse og implementering af kontrolomfanget (der er total, selektiv, lokal og generel kontrol); at sikre dybden af ​​kontrol, afspejle muligheden for at fange svage signaler, detektere de processer, der kun kan blive mere mærkbare i den nærmeste fremtid; regulering af kontrollens kompleksitet , som i høj grad afhænger af dens organisation og metodologi , brugen af ​​moderne tekniske midler til behandling af information , omfanget og dybden af ​​kontrol, kvalifikationerne hos det personale, der udøver kontrol; motivation og tilvejebringelse af kontrolbetingelser, hvilket afspejler det faktum, at kontrol altid involverer menneskelig deltagelse; bestemmelse af kritiske punkter i den kontrollerede proces. Forbindelserne mellem strategisk og taktisk kontrol kommer til udtryk i metoden og organiseringen af ​​kontrolaktiviteter. Den kontrollerende metodologi er karakteriseret ved dens mål, principper , tilgange, værktøjer og metoder. [2] [3]

Regionale detaljer

I forskellige lande kan ledere (controllere), der er involveret i at kontrollere, have en anden bias. Eksempelvis er der i USA en stærk økonomisk skævhed (budgettering, forsikringsstyring, skattesidestyring osv.), mens omkostningsstyring og planlægning i Tyskland er mere udviklet mv.

Praksis med at kontrollere blev overtaget fra England som en del af den almindeligt anerkendte forretningspraksis i overensstemmelse med kravene i reglerne i "Company Acts", der er kommet ned fra 1700-tallet. Selve udtrykket "kontrollerende" opstod i USA, i 1970'erne migrerede begrebet "kontrollerende" til Vesteuropa, og spredte sig derefter i begyndelsen af ​​1990'erne over hele verden.

Opbygning af systemet

Controlling betragtes på den ene side som en filosofi, en måde at tænke ledere på, fokuseret på effektiv brug af ressourcer og udvikling af en virksomhed (organisation) på lang sigt og som et integreret informationssystem, analytisk og metodisk støtte til ledere i processen med planlægning, kontrol, analyse, fokuseret på at nå mål og træffe ledelsesmæssige beslutninger inden for alle funktionelle områder af virksomheden.

Når man bygger kontrolsystemer, er det altid nødvendigt at sammenligne effekten af ​​det (både på kort og lang sigt) med komplikationen af ​​virksomhedens ledelsessystem (stigning i kompleksiteten af ​​processer).

Følgende aspekter er inkluderet i kontrolsystemet:

Målet med kontrol er at opbygge et effektivt system til vedtagelse, implementering, kontrol og analyse af ledelsesbeslutninger i virksomheden.

De vigtigste opgaver, der skal løses:

Indledende eksempel

Overvej eksemplet med en meget lille organisation, hvor lederen (lederen), der samtidig er ejer eller fuldt ansvarlig over for hele organisationens miljø, arbejder på samme tid og samme sted med sine medarbejdere. Han kan selv bestemme kvaliteten af ​​fremtidige produkter eller tjenester. Han bestemmer selv den indbyrdes forbundne hastighed af arbejdet med kvalitet. Han bestemmer selv det rimelige vederlag til arbejderne. Han bestemmer, hvordan han skal håndtere affaldsprodukter. Han køber værktøjet og materialet (per definition). Han beregner den økonomiske balance (indtægter og udgifter). Han planlægger selv fremtidig udvikling og arbejder med implementering mv mv.

Ofte, for at hæve overskuddet (den nødvendige mængde arbejde, rentabilitet, stabilitet osv.), udvider lederen (lederen) antallet af medarbejdere til 3 eller 7 (antallet afhænger af aktivitetsområdet). Omfanget af hans dispositive arbejde er stigende, hvilket hænger sammen med hans medarbejderes voksende mængde objektorienteret arbejde. Resultatet af en sådan beslutning er umuligheden af ​​at være sammen med dine arbejdere på samme tid og på samme sted og kontrollere arbejdsproduktiviteten, kvaliteten af ​​arbejdernes arbejde, håndteringen af ​​værktøj, "skrald" osv. osv. deraf følgende konsekvenser, i nærvær af indblanding i arbejdsprocessen (og livet består ofte af interferens - systemisk og tilfældig), kan være som følger: produkter eller tjenester af lav kvalitet med mulig tab af en kunde, urentabel produktion med efterfølgende konkurs , uretfærdige bonusser til arbejdere med efterfølgende demotivering osv. og mv.

Det næste trin i væksten i antallet af medarbejdere i organisationen involverer overførslen af ​​mange dispositive funktioner fra lederen (lederen) til mellemledelsen, da lederen ikke længere er i stand til at udføre denne mængde dispositive funktioner. Vores leder er simpelthen ikke i stand til at indkøbe værktøjer og materialer, styre produktionen, beskytte ejendom, føre regnskaber osv. osv. Men overførsel af dispositive funktioner fører til flere og flere risici og dermed stigende konsekvenser for hele den ansvarlige. Eksempler: langsigtet planlægning af aktiviteter, budgettering, kostbar forskning, juridisk kontroversiel forfremmelse osv. Ansvaret forbliver trods alt hos vores leder.

For at forsøge at besvare spørgsmålet om, hvordan man gør det muligt for en organisation at arbejde med mindre risiko og med bedre performance, udvikles hele ledelsessystemer, som ofte kombineres under begrebet controlling. Essensen af ​​disse systemer kan ofte beskrives som et sæt intelligente (systematiserede) mekanismer til den kontrollerede retning af medarbejdernes handlinger i mangel af en ansvarlig leder på plads, hvilket fører til et effektivt, ønsket resultat for organisationen.

Ledernes erkendelse af umuligheden af ​​at kontrollere deres underordnede i deres fravær, især i store virksomheder, førte til ideen om kontrol gennem information om de handlinger og fakta, som den underordnede kommer i kontakt med, ofte indsamlet ved hjælp af underordne sig. Det er en overgang til kontrol med tal og fakta, som er endnu mere effektiv end et stort antal mellemledere. Det allerførste og gamle system for finansiel (numerisk) kontrol er regnskab. Desværre er han ikke i stand til fuldt ud at opfylde de fleste af de ovennævnte behov hos ledere, selv i forhold til primær information, hvorfor ledelsesregnskab blev udviklet og implementeret . Ledelsesregnskaber, herunder dets specialiserede implementeringer såsom produktionsregnskab , lagerregnskab , regnskab i QMS, regnskab i marketing osv., udgør sammen med regnskab informationsgrundlaget for kontrol.

Informationskrav

I ethvert kontrolsystem er der følgende obligatoriske faktorer relateret til information og informationsstrømme:

  1. Information Support
    • faktuel korrekthed (rapporteret som anmodet)
    • korrekthed i form (meddelelsen, der rapporteres, svarer til den foruddefinerede form af meddelelsen)
    • pålidelighed (rapporteret svarer til det faktum)
    • nøjagtighed (fejlen i meddelelsen er kendt)
    • aktualitet (til tiden)
  2. Overførsel og/eller transformation af information
    • kendsgerningens ægthed (kendsgerningen er ikke ændret)
    • kildens ægthed (kilden ændres ikke)
    • korrektheden af ​​informationstransformationer (rapporten er korrekt til hierarkisk transmission)
    • arkivsikkerhed af originaler (analyse af arbejde og fejl)
    • administration af adgangsrettigheder (dokumentindhold)
    • registrering af ændringer (manipulationer)

På dette stadium kan specialdesignede komplekse softwarepakker måske ikke engang klare sig fuldt ud, og ledere er tvunget til at indsætte yderligere indirekte mekanismer. Ofte er et dårligt konfigureret produktionsprogram årsag til uønsket forvrængning af information.

Struktur

"Horisontalt" kan ethvert kontrollerende arbejde beskrives som en del af dispositivt arbejde med følgende struktur:

  1. Planlægning
  2. Implementering og kontrol
  3. Analyse og bearbejdning
  4. Selv forbedring

Samtidig er der en forståelse for selvlærende organisationer, hvor ovenstående punkter er i en konstant cyklus. Navnene på stadierne er forskellige fra forfatter til forfatter.

Ansøgninger

Afhængigt af kontrolsystemets indflydelsessfære skabes specifikke mekanismer. Styring af F&U er forskellig fra at kontrollere logistik, produktion. Den økonomiske kontrol af hele organisationen adskiller sig fra marketingkontrol, kvalitetsstyringssystem eller risikostyringssystem osv. Nogle fælles aktivitetsområder for controllere kan nævnes:

Kritisk vurdering

Kritikere kalder kontrollernes handlinger ofte for "teknologiske". Derfor bliver en dybere overvejelse af viden fra området personaleledelse , især den operationelle og langsigtede plan, en integreret del af udviklingen af ​​kontrolsystemer.

Kompleksiteten af ​​kvalitetskontrolsystemer er ofte en barriere for en vellykket implementering af disse metoder.

Noter

  1. ↑ Strategisk styring - styring af forretningsprocesser Bibliotek med russiske lærebøger . uchebnikirus.com. Hentet 18. marts 2019. Arkiveret fra originalen 15. november 2018.
  2. ↑ 50. KONTROLTYPER / Anti-krisehåndtering: Snydeark . www.k2x2.info. Hentet 19. marts 2019. Arkiveret fra originalen 15. november 2018.
  3. ↑ KEND INTUIT | Foredrag | Strategiimplementering og kontrol . www.intuit.ru Hentet 19. marts 2019. Arkiveret fra originalen 21. marts 2019.

Litteratur

  Gå til Wikidata-elementet  Ordbøger og encyklopædier
I bibliografiske kataloger