Kaizen

Kaizen , kaizen ( jap. 改善 kaizen , romaji Kaizen ; der er en forkert variant af "kaizen" med hensyn til transskriptionsregler )  - en japansk filosofi eller praksis, der fokuserer på kontinuerlig forbedring af produktionsprocesser, udvikling, hjælpeforretningsprocesser og ledelse , samt alle aspekter af livet.

"Kaizen" i erhvervslivet er løbende forbedring, fra produktion til topledelse, fra direktøren til den almindelige arbejder. Ved at forbedre standardiserede aktiviteter og processer er målet med kaizen tabsfri produktion (se Lean Manufacturing ).

Kaizen-filosofien blev først anvendt på en række japanske virksomheder (inklusive Toyota ) i genopretningsperioden efter Anden Verdenskrig og har siden spredt sig over hele verden. Siden 1986, da Masaaki Imais bog "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" blev udgivet, er udtrykket "kaizen" blevet almindeligt kendt og er blevet accepteret som et af nøglebegreberne ledelse. I 1993 kom han ind i den nye udgave af New Shorter Oxford English Dictionary , der definerer kaizen som den løbende forbedring af arbejdsmetoder, personlig effektivitet og så videre, altså som en forretningsfilosofi.

På japansk betyder ordet "kaizen" "forbedring". Baseret på denne strategi er alle involveret i forbedringsprocessen - fra ledere til arbejdere, og implementeringen af ​​den kræver relativt små materialeomkostninger. Filosofien bag kaizen foreslår, at vores liv som helhed (arbejde, offentligt og privat) bør fokuseres på kontinuerlig forbedring [1] .

Principper for kaizen

Forskellige forfattere identificerer et forskelligt antal nøgleprincipper, som kaizen er baseret på. I dette tilfælde inkluderer de normalt følgende principper:

  1. Fokus på kunder - for en virksomhed, der bruger kaizen, er det vigtigste, at deres produkter (tjenester) tilfredsstiller kundernes behov.
  2. Kontinuerlig forandring er et princip, der kendetegner selve essensen af ​​kaizen, det vil sige kontinuerlige små forandringer på alle områder af organisationen – forsyning, produktion, markedsføring, personlige relationer, og så videre.
  3. Åben erkendelse af problemer - alle problemer tages åbent op til diskussion (hvor der ikke er problemer, er forbedring umulig).
  4. Fremme af åbenhed - en lille grad af isolation (især i sammenligning med vestlige virksomheder) mellem afdelinger og arbejdspladser.
  5. Oprettelse af arbejdsteam - hver medarbejder bliver medlem af arbejdsteamet og den tilhørende kvalitetskreds (en ny medarbejder til organisationen er også medlem af førsteårsklubben).
  6. Projektledelse med tværgående teams – intet team vil fungere effektivt, hvis det kun opererer i én funktionel gruppe. Rotation, der er iboende i japansk ledelse, er tæt forbundet med dette princip.
  7. Dannelse af "understøttende relationer" - ikke kun og ikke så meget økonomiske resultater er vigtige for organisationen, men involvering af medarbejderne i dens aktiviteter og gode relationer mellem medarbejdere, da dette uundgåeligt (omend ikke i denne rapporteringsperiode) vil lede organisationen til høje resultater.
  8. horisontal udvikling. (Personlig erfaring bør blive hele virksomhedens ejendom)
  9. Udvikling af selvdisciplin er evnen til at kontrollere sig selv og respektere både sig selv og andre medarbejdere og organisationen som helhed.
  10. Selv forbedring. (Lær dig selv at identificere problemer, der er dit eget ansvar, i modsætning til dem, som andre er ansvarlige for, og start med at løse dine egne problemer)
  11. Informere hver medarbejder – alle medarbejdere skal være fuldt informeret om deres virksomhed.
  12. Delegation af myndighed til hver medarbejder - overførsel af en vis mængde myndighed til hver medarbejder. Dette bliver muligt på grund af uddannelse i mange specialer, besiddelse af brede kompetencer og evner mv.
  13. At styre betyder at starte med planlægning og sammenligne planen med resultatet.
  14. Analyse af hvad der sker i virksomheden og handling baseret på fakta. (Foretag konklusioner baseret på pålidelige data).
  15. Eliminering af den underliggende årsag og forebyggelse af tilbagefald. (Forveksle ikke årsagen til problemet med dets manifestationer).
  16. Indbygge kvalitet i processen så tidligt som muligt. (Kvalitet skal bygges ind i processen. Verifikation skaber ikke kvalitet.)
  17. Standardisering. (Metoder er nødvendige for at konsolidere den opnåede succes).

Kaizen i softwareudvikling

I slutningen af ​​2000'erne begyndte kaizen at vinde popularitet i softwareudviklingsindustrien [2] . Især en af ​​skaberne af Scrum-metoden , Jeff Sutherland , betragter kaizen som en proces til at eliminere interferens ( eng.  impediments [3] ), af teamet (og ikke af én scrum master). På et møde kaldet et sprint retrospektiv identificeres det største problem, og opgaven med at rette det føjes til næste sprintbacklog sammen  med de andre brugerhistorier , dvs. sammen med indsatsestimat og accepttests . 

Kaizen i psykologi

Ud over anvendelse i forretningsområdet, ifølge psykologer, bidrager anvendelsen af ​​kaizen-principper til udvikling og opnåelse af succes i både professionelle og personlige liv. Enhver ændring skræmmer folk, radikale eller revolutionære måder at nå deres mål på er ofte mislykkede, fordi de øger denne frygt. Men små trin af kaizen blødgør hjernens negative reaktion og stimulerer både rationel og kreativ tænkning [4] .

Noter

  1. ↑ Imai, M. Kapitel "Introduktion til Kaizen" // Gemba Kaizen: En vej til at reducere omkostninger og forbedre kvaliteten. - M . : Alpina Business Books, 2004.
  2. ↑ Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Kapitel 4: Pretest fjernelsesfejl // The Economics of Software Quality . - Addison-Wesley , 2011. - S. 226. - 587 s. — ISBN 978-0132582209 .
  3. ↑ Scrum Inc Sprint 2 Retrospective: The Happiness Metric . Blog af Jeff Sutherland (27. december 2010). Hentet 16. august 2012. Arkiveret fra originalen 18. august 2012.
  4. ↑ Maurer, 2014 , s. 39.

Litteratur

Links