Projektledelseskontoret (PMO) eller projektkontoret ( eng. Project Management Office - PMO ) er en strukturel enhed i organisationen, et kontrol- og koordinerende organ [1] , der definerer og udvikler forretningsprocesstandarder i organisationen relateret til projektledelse . I Vesten er et projektledelseskontor i modsætning til et projektkontor en struktur , der er ansvarlig for projektledelse , ikke et separat projekt [1] .
Projektkontoret administrerer en portefølje af projekter under hensyntagen til:
Projektkontoret strukturerer, nedbryder og fremhæver gentagelige forretningsprocesser med det formål at øge effektiviteten af planlægningen og kvaliteten af projektgennemførelsen i fremtiden. Projektkontoret dokumenterer, rådgiver og fremmer også bedste projektledelsespraksis i organisationen.
Et korrekt organiseret projektkontor bygger projektledelse på bedste praksis og standarder bekræftet af industrimetodologier, såsom PMBOK , Standard for Program Management, Standard for Portfolio Management eller PRINCE2 .
For vellykket arbejde i virksomheden skal PMO fra den første dag af sit arbejde udføre følgende funktioner:
I øjeblikket er der to tilgange til dannelsen af PMO. Den første, Cost Containment Model , fokuserer PMO på at begrænse projektomkostninger, og den anden, Throughput Model , fokuserer på at hjælpe organisationen med at nå sine mål.
PMO'en, baseret på præstationsforbedringsmodellen, genererer information til ledelsen for at vurdere organisationens evne til at nå sine strategiske mål. De fleste organisationer akkumulerer typisk en stor mængde rådata om status for projekter og andre projektoplysninger. For at disse data skal være af værdi, skal de behandles korrekt.
En effektiv PMO opsummerer de indsamlede data og kommunikerer sine resultater og anbefalinger til alle funktionelle enheder. På baggrund af de fremlagte data om gennemførelsen af projekter analyserer Projektledelsesrådet deres overholdelse af virksomhedens strategi. Hvis resultaterne af analysen passer rådet, så har det mulighed for at planlægge yderligere arbejde. Produktivitetsforbedringsmodellen tillader således, at ubrugte budgetmidler kan bruges på nye projekter, der kan komme virksomheden til gode uden at øge det budgetterede budget for indeværende regnskabsår, eller blot for at reducere investeringer i igangværende projekter, hvilket giver et forbedret investeringsafkast i dem. Produktivitetsmodellen tilskynder arbejdere til at arbejde på et efterspørgselsdrevet system.
I modsætning til produktivitetsforbedringsmodellen kræver omkostningsbegrænsningsmodellen ikke, at PMO'er finder ubrugte midler i projektbudgetter . Det fokuserer kontoret på at opfylde eller overgå projektudgiftsmål. Omkostningsbegrænsningsmodellen tilskynder PMO'er til at bruge autoritære metoder i udførelsen af projekter. Den tilskynder projektgennemførere til at arbejde efter principperne for såkaldte "forsyningsbaserede systemer" ved at tvinge dem til nøje at overholde planen for at bruge de midler, der er afsat til projektet.
En PMO, der bruger denne model, tjener som et opbevaringssted og en kilde til information om projekter, metoder og standarder for projektledelse. Denne model forudsætter, at virksomheden har et sæt af koordinerede metoder og midler til projektimplementering, projektledelse og rapportering. Denne model inkluderer en meget svag økonomisk komponent i PMO's aktiviteter, som kan være fraværende helt, da kontoret praktisk talt ikke er ansvarlig for virksomhedens præstation.
Denne model er en udvikling af repository-modellen og afspejler virksomhedens intentioner om at distribuere projektstyringsmetoden blandt dens funktionelle tjenester og afdelinger, i dette tilfælde tildeles PMO rollen som et koordinerende center for kommunikation mellem dem. PMO er ansvarlig for at dokumentere bedste praksis og aktivt overvåge fremskridt og resultater af projekter. I denne model fungerer PMO'en primært som træner, konsulent eller mentor. Han tjener også som en kilde til information om projekter, deltager i dannelsen af tekniske specifikationer for projekter og analysen af de opnåede resultater efter deres afslutning.
Implementeringen af denne model kræver meget flere investeringer, og derfor har den PMO, der er oprettet på dens grundlag, klart definerede mål, målsætninger og rettigheder samt støtte fra ledelsen. PMO'en styrer projektrisici i processen med at initiere og udføre projekter, spiller en ledende rolle i styringen af mange samtidige projekter, identificerer og eliminerer flaskehalse, der forstyrrer arbejdet på alle projekter. Under denne model indsamler PMO de data, der kræves for at opbygge virksomhedens projektportefølje, som indeholder information om alle væsentlige projekter, som er godkendt af ledelsen til at starte. PMO koncentrerer alt arbejdet om undersøgelse og evaluering af projektledelse i sine hænder. Det samler de fleste af de førende projektledelsesspecialister, blandt hvilke der om nødvendigt udpeges ledere af specifikke projekter.
Denne model for drift af PMO har støtte på de højeste niveauer af virksomhedsledelse. De anvendte PMO-evalueringskriterier er direkte relateret til evalueringer af topledelsens præstationer. PMO'en bør stræbe efter at være i stand til inden for seks måneder efter dens oprettelse at:
Næsten enhver medarbejder i organisationen kan betragtes som en forbruger af PMO-tjenester. De vigtigste af dem er:
For ledere er en PMO acceptabel, der markant øger sandsynligheden for, at organisationen når sine strategiske mål. Dette krav opfyldes af kontoret, som har følgende fire hovedkomponenter:
Hvis mindst en af de anførte komponenter i PMO's arbejde mangler eller ikke er klart udtrykt, så er det vanskeligt for forsvarerne af ideen om eksistensen af PMO'en og lederne af projektet at skabe en kontor for at begrunde sit budget og ressourcebehov. Hvis PMO's arbejde mangler alle fire komponenter, kan kontoret ikke regne med en langvarig eksistens.
Det korrekte valg af sammensætningen af projekter, der udføres af organisationen, bør sikre en balance i antallet og indholdet af projekter, der har til formål at udvikle dens produktionskapacitet, og projekter inden for salg og marketing. Balancen i sammensætningen af de igangværende projekter sikrer, at organisationen ikke skal forholde sig til faldende omsætning og overskud.