En organisations livscyklus er et sæt af udviklingsstadier, som en virksomhed gennemgår i løbet af sin eksistens.
Dette koncept betragtes inden for rammerne af ledelsen og indebærer, at organisationen passerer gennem flere udviklingsstadier ( en analogi med levende væsener): dannelse, vækst, modenhed, død. Men den sidste fase er ikke helt anvendelig for organisationen, da ikke alle kunstige væsener skal dø.
Livscyklussen har følgende form: oprindelse og dannelse, vækst, når virksomheden aktivt udfylder det segment af markedet, den har valgt , modenhed, når virksomheden forsøger at holde den eksisterende markedsandel under sin kontrol, og alderdom, når virksomheden mister hurtigt sin markedsandel og bliver tvunget ud af konkurrenterne. I fremtiden bliver organisationen enten likvideret eller fusioneret til en større eller opdelt i mindre organisationer, som afhængigt af situationen kan være i vækst- eller modenhedsstadier (mindre ofte andre stadier).
Organisationer er normalt dannet på en af følgende fire måder:
Alle disse metoder har tre lignende karakteristika: i begyndelsen ledes de nyoprettede bureaukratiske strukturer altid af "aktivister"; den tidlige fase af dannelsen af disse organisationer er i de fleste tilfælde ledsaget af hurtig vækst, og for at sikre deres fortsatte eksistens må de søge kilder til støtte og ressourcer udenfor, altså uden for organisationerne selv [1] .
I mange tilfælde er organisationer født som et resultat af den kraftige aktivitet af en relativt lille gruppe af aktivister, som omsætter en idé i praksis. Ikke enhver person er i kraft af sin natur i stand til at deltage i sådanne aktiviteter, deraf det lille antal af gruppen af aktivister. Generelt kan man sige, at det er umuligt at forudsige sådanne aktivisters fremkomst i samfundet, vi kan kun konstatere, at det sker spontant, og at dannelsen af en gruppe af aktivister normalt er en forudsætning for oprettelsen af en organisation. Anthony Downes for hver af de fire måder at danne organisationer på beskriver i detaljer mekanismerne for sådanne grupper af aktivisters deltagelse i processen med at danne nye organisationer [1] .
Ingen organisation kan fortsætte med at eksistere uden konstant at demonstrere behovet for dens tjenester til andre organisationer, der har vitale ressourcer til den. Dette er fortsat sandt i tilfælde, hvor organisationen eksisterer på bekostning af frivillige donationer, og når den er en del af det statslige administrationsapparat, og i processen med "rutinisering af karisma", såvel som i oprettelsen af organisationer "fra bunden ". Nøglepunktet i dannelsen af organisationer er tilstedeværelsen af eksterne kræfter, der understøtter denne proces. Afhængigt af situationen demonstrerer enten en spontant født kim af en organisation (en gruppe aktivister) sin tiltrækningskraft over for eksterne kræfter, eller organisationen dannes straks med en vis troværdighed fra eksterne kræfter. For at fortsætte sin eksistens skal organisationen naturligvis også fortsætte med at retfærdiggøre den tillid, som eksterne kræfter har vist den.
Organisationer eksisterer således i det omfang, de er nødvendige for forbrugerne af deres tjenester; en organisation, der ikke lever op til brugernes forventninger, vil simpelthen forsvinde. Organisationen har dog ikke sin egen tænkning, ligesom den ikke er blevet indpodet med et vist overlevelsesinstinkt - organisationernes tendens til selvopholdelse er uløseligt forbundet med dens eksistens, men denne tendens realiseres gennem handlinger udført af individuelle medlemmer af organisationen, hvis motiver på ingen måde er nødvendige, og oftest ikke er det, for at sikre organisationens overlevelse. Det viser sig, at disse medlemmer af organisationen er mest interesserede i, at den fortsat varetager sine sociale funktioner, mens ønsket om at bevare organisationen kun er en konsekvens af denne interesse.
Organisationens stabilitet understøttes også af alle dens medlemmers personlige interesse i den direkte udførelse af arbejde relateret til organisationens funktion.
Et lille antal organisationer går i opløsning, da hverken ledere eller deres underordnede har en tendens til at opgive arbejde, der giver tilfredshed.
— Peter Clark, James Wilson, citeret i [1] .En undtagelse er, når de sociale funktioner, som organisationen udfører, ikke er i stand til at yde langsigtet ekstern støtte på grund af deres interne karakteristika. For eksempel vil et bureau, der er oprettet til at planlægge en specifik operation (såsom erobringen af Normandiet), løbe tør for eksterne supportressourcer i det øjeblik, funktionen er afsluttet.
En organisations overlevelse er tæt forbundet med dens opnåelse af autonomi, det vil sige en vis grad af ejerskab gennem organisationen af dens eget kompetenceområde, en klart defineret kreds af kunder og medlemmer og ubestridelig juridisk handleevne i området for bestemte funktioner, tjenester, opgaver eller problemstillinger. Organisationen søger at stabilisere, strømline forholdet til det ydre miljø og eliminere livstruende faktorer, få adgang til ressourcer - økonomiske, midlertidige, menneskelige, proceduremæssige [1] .
Kun få bureauer opnår en sådan grad af uafhængighed, at intet truer deres eksistens. Denne tilstand opnås med en tilstrækkelig stor størrelse og efter en tilstrækkelig tidsperiode. Denne tilstand kaldes den oprindelige overlevelsestærskel for organisationen. At nå denne tærskel er ikke nødvendigvis forbundet med den formelle definition af organisationen som en selvstændig struktur. Mellem tidspunktet for oprettelse af organisationen og når tærsklen for overlevelse gennemgår organisationen hurtig vækst og selvbekræftelse i forhold til omverdenen, og opnår offentlig anerkendelse. Normalt sker dette under påvirkning udefra, når ydre forhold er gunstige for at udvide rækken af opgaver i organisationen (for eksempel dannelsen af det amerikanske luftvåben som en separat struktur under Anden Verdenskrig). Hvis ydre kræfters magt ikke er nok til hurtigt at nå tærsklen for overlevelse, så vil den tidlige periode med udvikling af organisationen finde sted parallelt med kampen om ressourcer i et fjendtligt miljø; der er endda mulighed for en midlertidig sammenslutning af konkurrenter for en given ressource for at knuse en potentiel fjende i opløbet. I nogle situationer kan konfrontationen mellem de kræfter, der fremmer og modsætter sig dannelsen af en organisation, føre til et langt ophold af organisationen i en tilstand af ikke at nå tærsklen til overlevelse [1] .
Organisationen er i sin vorden, produkternes livscyklus er ved at blive dannet . Målene er stadig uklare, den kreative proces flyder frit, fremskridt til næste fase kræver stabil støtte. Denne fase omfatter følgende fænomener: fødslen, søgningen efter ligesindede, forberedelse til implementering af ideen, juridisk registrering af organisationen, rekruttering af driftspersonale og frigivelse af det første parti af produktet .
En organisation er ved at blive oprettet. Grundlæggeren er en iværksætter , der alene eller sammen med flere medarbejdere udfører alt arbejdet. Folk kommer ofte til virksomheden på dette tidspunkt, tiltrukket af selve skaberens personlighed og deler hans ideer og håb. Kommunikationen mellem medarbejdere er nem og uformel. Alle arbejder hårdt og længe, overarbejde kompenseres med beskedne lønninger.
På dette stadium er den ikke-materielle komponent af motivation særlig vigtig : muligheden for selvrealisering, interessant arbejde, anerkendelse af succes. Det anbefales at bruge simple aflønningsordninger, især for salgschefer [2] .
Kontrol er baseret på lederens personlige deltagelse i alle arbejdsprocesser. Organisationen er ikke formaliseret og ikke bureaukratiseret, den er kendetegnet ved en enkel ledelsesstruktur . Fokus er på at skabe et nyt produkt eller en service og vinde en plads på markedet. Nogle virksomheder kan stoppe deres udvikling på dette stadium og eksistere med denne ledelsesstil i mange år.
På dette stadium er organisationen et sociosystem, da den består af mennesker, der tilhører samme eller lignende paradigmer . Hvert medlem af organisationen har sin egen kulturelle overbevisning og værdisystem . De fælles aktiviteter, som medlemmer af organisationen begynder at udføre, starter vidensdannelsesprocesserne på individniveau, når de erfaringer, hvert medlem af organisationen har opnået, bearbejdes i overensstemmelse med personlige overbevisninger og ideer. På samme stadie starter en vidensmesse , når hvert medlem af teamet frivilligt eller ufrivilligt demonstrerer sit eget system af ideer, færdigheder og evner i løbet af fælles aktiviteter.
Virksomheder opstår frivilligt, fordi de repræsenterer en mere effektiv metode til at organisere produktionen. I den første fase af udviklingen opfører virksomheden sig som en grå mus - den opfanger frø, der mister overblikket over større markedsstrukturer.
På tidspunktet for virksomhedens fremkomst er det meget vigtigt at bestemme konkurrencestrategien: Den første strategi er magt , der opererer inden for storstilet produktion af varer og tjenester. Den anden strategi er adaptiv : Sådanne virksomheders opgaver: at tilfredsstille en bestemt persons individuelle behov . Den tredje strategi: niche dyb specialisering af produktionen - hvad organisationen kan bedre end andre.
Udviklingsstadie. Stadium af kollegialitet
Kollegialitetsstadiet er en periode med hurtig vækst af organisationen, bevidsthed om dens mission og dannelsen af en udviklingsstrategi ( uformel kommunikation og struktur, høje forpligtelser ). Virksomheden vokser: der er en aktiv udvikling af markedet, væksten i integrationen er særlig intensiv.
Succesen med udviklingen af organisationen på dette stadium afhænger af:
Hvis vi kasserer de individuelle karakteristika for både lederen og medlemmerne af organisationen, så er alle disse faktorer bestemt af gruppeideer og værdier - hvad der danner grundlaget for organisationskulturen . Denne fase kan betinget kaldes perioden for dannelse af grundlaget for organisationskultur. På den behandles organisationens succes og fiasko aktivt på alle niveauer af organisationen: individuel , gruppe , organisatorisk .
Det kompliceres af det faktum, at grundlæggerne af virksomheden fra iværksættere skal blive til professionelle ledere . Det betyder en stor ændring i ledelsesstilen, som mange iværksættere ikke er klar til. Derfor er det på nuværende tidspunkt ikke ualmindeligt at invitere professionelle ledere udefra og overføre visse ledelsesfunktioner til dem, samt kontakte konsulenter for at etablere regnskab og kontrol. Generelt er vækststadiet karakteriseret ved:
Organisationens hovedopgaver er: at skabe betingelser for økonomisk vækst og sikre varer og tjenesteydelser af høj kvalitet .
Erfaringerne opnået i den foregående fase går gennem aktiv uddybning. Processerne med eksternalisering og kombination af viden går ud over det individuelle ontologiske niveau og stiger til gruppe- og organisationsniveau: værdierne for individuelle medlemmer af teamet omdannes til gruppeværdier, mål aftales, organisationens vision som en separat enhed dannes, dens forhold til det ydre miljø realiseres, reglerne for gensidig sameksistens dannes, både medlemmer af organisationen indbyrdes og i forhold til emnerne i det ydre miljø .
For den mest diversificerede og hurtige udvikling af organisationen på dette stadium bør der lægges særlig vægt på processerne med kombination og internalisering af viden på organisatorisk niveau. Dette vil sikre, at elementer af organisationskulturen formidles til alle medlemmer af organisationen.
modenhedsstadiet. Stadiet af aktivitetens formalisering.
Stadiet for formalisering af aktivitet er en periode med stabilisering af vækst ( udvikling ), ( formalisering af roller, stabilisering af strukturen, vægt på effektivitet ).
Virksomheden kommer til dette stadie med en bagage af tidligere erfaringer. Repræsentationer, der har vist deres tilstrækkelighed og effektivitet, er knyttet til et enkelt billede af verden, der dækker forskellige aspekter af det sociale liv. På dette stadie, på det organisatoriske niveau, er internaliseringsprocesserne mest intense, når den viden, som organisationen har modtaget og bearbejdet på de tidligere stadier, blev udtrykt gennem de proklamerede værdier: organisationens mission , mål og symboler, artefakter , og gennemgå processen med individuel bevidsthed.
Organisationen opnår en førende position på markedet. Med udvidelsen af produktsortimentet og udbuddet af ydelser skabes nye opdelinger, strukturen bliver mere kompleks og hierarkisk. Politikker og ansvarsfordeling formaliseres, centraliseringen styrkes .
Det bliver relevant at vurdere stillinger, deres karaktergivning, den udbredte indførelse af et resultatstyringssystem for alle afdelinger og udviklingen af et system for materiel motivation baseret på det [2] .
Organisationens modenhed betyder , at den formår at fastholde en stabil position i det ydre miljø; viser, at resten af processerne med at bearbejde erfaring og indlejre den i det eksisterende system af repræsentationer er eksplicit udtrykt i de grundlæggende repræsentationer af organisationskulturen og understøttes af artefakter, der kraftigt påvirker medlemmerne af organisationen.
Disse artefakter sikrer, at organisationens paradigmer er bredt udbredt blandt dens medlemmer og videregives til nytilkomne som en succeshistorie. Hvis organisationskulturen på de tidligere udviklingsstadier er stærkt underlagt enhver indflydelse fra lederkulturen, det ydre miljø, så bliver det på modenhedsstadiet en fælles lov, der påvirker alle aspekter af organisationens liv.
Omstruktureringsfase
Periode med vækstafmatning og strukturelle ændringer, produkt(markeds)differentiering, foregribelse af nye behov (omfattendehed, decentralisering , markedsdiversificering).
Stadiet af alderdom. Recessionsstadiet .
Recessionsfase - en periode præget af et kraftigt fald i salget og et fald i overskuddet; organisationen leder efter nye muligheder og måder at fastholde markeder ( høj personaleomsætning, øgede konflikter, centralisering ). En organisations alderdomsstadium defineres som en modsætning mellem den og miljøet, hvilket kommer til udtryk enten i, at konkurrenter dukker op på et travlt marked eller i, at markedet forsvinder.
I en sådan situation er den faktiske erfaring, som organisationen har opnået, ikke fanget i den eksisterende viden om organisationen . Som et resultat ophører grundlæggende ideer med at fortolke virkelige begivenheder tilstrækkeligt, og de værdier, der er proklameret af medlemmerne af teamet , opfattes ikke som værdier. Det betyder, at de mekanismer, der sikrede transformationen af organisationens viden, af en eller anden grund forsvinder, og der sker et brud i vidensdannelsens kæder . Der er en ophobning af ikke-formaliseret viden, som i mellemtiden på ingen måde er integreret i det eksisterende system af repræsentationer.
Når en organisation bevæger sig fra et udviklingsstadium til et andet, er der en ophobning af organisatoriske problemer . Det er vigtigt for ledere at forstå, om disse problemer er resultatet af dårlige ledelsesbeslutninger , om de kan løses med mindre justeringer af ledelsessystemet, eller om de indikerer tilgangen til næste fase af livscyklussen og derfor er forbundet med behov for organisatoriske ændringer. En organisations effektive og bæredygtige drift afhænger således i høj grad af, hvordan ledere og medarbejdere forstår, evaluerer og i deres handlinger tager højde for dens livscyklus og hver af dens stadier .
Fra tid til anden bliver enhver organisation, selv de mest succesrige, tvunget til at stoppe deres løb for at se på sig selv udefra, vurdere den aktuelle situation, forstå deres egne erfaringer og besvare en række vigtige spørgsmål:
Organisatorisk livscyklus (OLC) — vendepunkter: årsager og anti-krise (innovative) handlinger. Brugen af metoden til analyse af livscyklusomkostningerne udføres for at bestemme retningen for ændringer i organisationens aktiviteter. Livscyklusmodellen er et af de ledelsesværktøjer, der mest objektivt afspejler processen med virksomhedsudvikling. Ifølge konceptet om en organisations livscyklus gennemgår dens aktiviteter fem hovedfaser:
Organisatorisk diagnostik udføres i flere faser ved hjælp af specielle metoder.
En organisations livscyklus (materielt grundlag, faser af cyklussen, en økonomisk organisations gennemsnitlige levetid, en organisations overgang til en ny kvalitet). Massefornyelse af fast kapital er det materielle grundlag for den økonomiske cyklus og organisationens livscyklus. Fremkomst, dannelse, udvikling, død eller overgang til en ny kvalitet som faser af livscyklussen.
Faserne i en virksomheds livscyklus kan også beskrives ved hjælp af dynamikken i produktionsmængder. At opnå virksomhedens ligevægt - produktionsvolumen, når profitten bliver maksimal - er en direkte vej til overgangen til en ny kvalitet. Ikke-løsningen af dette problem er en bevægelse i retning af at dø af den økonomiske organisation, som er firmaet.
Selv de mest succesrige virksomheder, der "lever" i lang tid, kan ikke prale af, at de efter hver livscyklus blev større, og deres forretning voksede. Store virksomheder er mere robuste end mindre med færre ressourcer. Perioder forbundet med at modtage tab er ikke undtagelser i deres "liv". Det vigtigste for dem er at opnå overskud i sidste ende, det vil sige i hele livscyklussen ( dagens tab kan dækkes af tidligere overskud og kapital akkumuleret i tidligere cyklusser ). Det skal siges, at i en virksomheds livscyklus hører et meget vigtigt sted til den fjerde ( sidste ) fase. Den nye "gaffel" giver enten virksomheden mulighed for at udvikle sig i fremtiden eller fører til den økonomiske organisations død.
Mulighederne for organisationsudvikling er meget forskellige. Disse er fusioner og opkøb af virksomheder , oprettelse af finans-monopol og finans-industrielle koncerner . Som følge heraf fremkommer en ny intern struktur, der er forskellig fra den tidligere. Det kan enten være et højere hierarki (antallet af "etager" i ledelsen og følgelig koordineringsomkostningerne stiger) eller et mere fladere (oprettelse af finansielle og industrielle grupper, overgang til netværksstrukturer osv.).
Hovedretningslinjen for at retfærdiggøre valget af retningen for produktionsudvikling er stadig virksomhedens tekniske evner og ikke ændringer i markedsforholdene. Under disse forhold er der behov for at udvikle ledelsesværktøjer for at sikre rettidig og passende respons fra virksomheden på ændringer i det eksterne miljø.
Et af de velkendte værktøjer, der bruges til at beskrive udviklingsprocessen for ethvert økonomisk system, er livscyklusmodellen. Styring af udviklingen af en virksomhed baseret på en livscyklusmodel gør det muligt at udvikle retningen for de nødvendige transformationer og konsekvent og målrettet gennemføre ændringer. På nuværende tidspunkt er beskrivelsen af livscyklusser i de økonomiske videnskaber overvejende af kvalitativ karakter; i praksis er anvendelsen af modellen ret begrænset på grund af utilstrækkelig uddybning af visse metodiske problemstillinger.
De vigtigste situationer med gensidig påvirkning af livscyklusser af efterspørgsel, teknologi og varer betragtes:
Der er udviklet en mekanisme til at styre udviklingen af en virksomhed baseret på en livscyklusmodel. Implementeringen af mekanismen involverer brugen af QFD -metoden (deployering af kvalitetsfunktionen) og metoden til ekspertvurderinger som et værktøj til styring af intraorganisatoriske ændringer. Brugen af mekanismen gør det muligt at give et rimeligt valg af ledelsesbeslutninger til udvikling af en industrivirksomhed i overensstemmelse med ændringer i miljøkrav.
Livscyklusmodellen er et af de velkendte værktøjer, der bruges til at beskrive udviklingsprocessen for ethvert økonomisk system. Med udgangspunkt i livscyklusmodellen er det muligt at analysere individuelle faktorer, der påvirker organisationens præstation. En række forskellige typer af livscyklusser giver dig mulighed for at analysere de ændringer, der sker på forskellige ledelsesniveauer i en industriel virksomhed .
Analogt med den velkendte klassifikation skelnes der mellem tre hierarkiske niveauer af industriel virksomhedsledelse. På hvert niveau er virksomheden påvirket af visse grupper af faktorer:
Graden af kontrollerbarhed af faktorer for forskellige typer livscyklusser bestemmes. Den udviklede klassifikation afspejler behovet for at tage hensyn til forholdet mellem forskellige typer livscyklusser og miljøfaktorer i udviklingen og implementeringen af strategiske beslutninger i virksomhedsledelsen.
Betingelserne for virksomhedens udvikling formuleres under hensyntagen til forholdet mellem forskellige typer livscyklusser. De vigtigste situationer for interaktion mellem livscyklusser af efterspørgsel, teknologi og varer tages i betragtning.
Kombinationer af livscyklusser af efterspørgsel, teknologi og varer afspejler mest objektivt ændringer på forskellige niveauer af industriel virksomhedsledelse. For at sikre konstruktiviteten af analysen af forholdet mellem kategorierne "efterspørgsel", "teknologi" og "produkt", inden for rammerne af afhandlingsforskningen, formuleres begrænsninger på grund af definitionerne af disse kategorier:
Situation 1 . Den nødvendige og tilstrækkelige mængde varer produceres og sælges, som kan forbruges af et bestemt marked. I dette tilfælde falder livscykluskurverne for efterspørgsel, teknologi og produkt sammen.
Situation 2 . Der produceres den nødvendige og tilstrækkelige mængde varer, som af en eller anden grund ikke kan sælges fuldt ud. I dette tilfælde falder efterspørgsels- og teknologilivscykluskurven sammen og er placeret over produktets livscykluskurve.
Situation 3 . Manglende tilstand: Der er ikke produceret tilstrækkelig mængde af en vare til at opfylde behovene på et bestemt marked.
Situation 4 . En tilstand af knaphed forårsaget af manglende evne til at producere nok varer til at opfylde behovene på et bestemt marked og ineffektiviteten af salgsprocessen.
Situation 5 . Markedets tilstand kan karakteriseres som "manglende efterspørgsel".
I dette tilfælde falder efterspørgsels- og produktlivscykluskurven sammen og er placeret under teknologiens livscykluskurve. I denne situation er der et problem med overproduktion. Kilden til problemet kan på den ene side være uudviklet efterspørgsel, på den anden side det ineffektive arbejde i virksomhedens planlægningsorganer .
Situation 6 . Markedstilstanden kan på den ene side karakteriseres som "manglende efterspørgsel", da der er produceret en overskydende mængde varer, på den anden side er mængden af varesalg lavere end muligt.
Der er udviklet en metode til at bestemme stadierne af livscyklussen for en "elementær vareenhed" baseret på kriteriet om produktrentabilitet. Indførelsen af begrebet "livscyklus for en elementær vareenhed" er underbygget.
I en organisations livscyklus skelnes der således klart mellem fem stadier:
I. Iværksætterstadie - perioden for dannelsen af organisationen, bevidsthed om deres mål, kreativ stigning ( mål er tvetydige, høj kreativ stigning ).
II. Kollegialitetsstadiet er en periode med hurtig vækst af organisationen, bevidsthed om dens mission og dannelsen af en udviklingsstrategi ( uformel kommunikation og struktur, høje forpligtelser ).
III. Stadiet for formalisering af aktiviteter er en periode med stabilisering af vækst (udvikling) ( formalisering af roller, stabilisering af strukturen, vægt på effektivitet ).
IV. Stadiet af omstrukturering er en periode med afmatning i vækst og strukturelle ændringer, differentiering af varer (markeder), forventning om nye behov ( ønsket om kompleksitet, decentralisering, diversificering af markeder ).
V. Recessionsstadiet - en periode præget af et kraftigt fald i salget og et fald i overskuddet; organisationen leder efter nye muligheder og måder at fastholde markeder ( høj personaleomsætning, øgede konflikter, centralisering ).
Livscykluskurven kendetegner den vigtigste forandringstrend (historisk udvikling) i organisationen. Dette mønster skal tages i betragtning ved udvikling af strategiske og taktiske planer for udvikling af en organisation, forbedring af dens struktur og ledelsessystem.