Et strategikort er et diagram , der bruges til at dokumentere de vigtigste strategiske mål , der er sat for en organisation eller ledelsen af en organisation. Dette er dokumentationselementet forbundet med Balanced Scorecard (BSC) , og især med anden generation af BSC udviklet i midten af 1990'erne. De første diagrammer af denne type dukkede op i 1990'erne, og ideen om at bruge denne type diagram blev først diskuteret i 1996 i en artikel af R. Kaplan og D. Norton [1] . Konceptet med strategikortet blev udforsket i adskillige bøger og artikler i slutningen af 1990'erne af Kaplan, Norton og andre, herunder Olwe og Vetters ofte citerede Performance Drive [2]. fælles karakteristika skiller sig ud: strategikort viser hvert mål som tekst indesluttet i en geometrisk form (normalt en oval eller rektangel ); der er et lille antal mål på kortet (normalt mindre end 20); mål er fordelt på et strategisk kort mellem to eller flere vandrette bånd, som hver repræsenterer et " perspektiv " (aspekt, synsvinkel); de mest åbenlyse årsag-virkning-forhold mellem strategiske mål vises ved hjælp af pile, der forbinder målene med hinanden eller angiver retningen for et sådant forhold (hvis opnåelsen af et af målene påvirker succesen med at nå mange andre mål på kort). Formålet med strategikortet i processen med at udvikle et Balanced Scorecard , såvel som dets betydning i denne proces, er beskrevet detaljeret i en artikel af Lowry og Cobbold [3]
Strategikort er en redegørelse for strategien og de strategiske mål på hvert niveau i virksomhedens ledelse. Bruges til at implementere og kontrollere strategier, justere strategiske mål.
Balanced Scorecard (BSC) er en tilgang, der bruges til at hjælpe med at udvikle og implementere strategiske ledelsesværktøjer for en organisation. Scorekortet tilbyder en enkel ramme for præsentation af strategien , der implementeres , og er forbundet med en bred vifte af udviklingsværktøjer til at hjælpe med at definere målinger og sætte mål , der kan informere organisationens fremskridt gennem implementering af strategiske aktiviteter ("initiativer"), og også give feedback på, om strategien virker, nogen indflydelse på organisationens overordnede præstation.
Ved at tilbyde ledere direkte feedback til ledere om de handlinger, de foretager, blev BSC designet til at hjælpe ledere med at fokusere deres opmærksomhed på de handlinger, der er nødvendige for effektivt at implementere strategien.
En af de vanskeligheder, der opstår, når man udvikler et resultatstyringssystem baseret på BSC, er valget af, hvilke af aktiviteterne og indikatorerne, der skal overvåges og kontrolleres. Strategikortet tilbyder en enkel visuel repræsentation af de strategiske mål, som organisationen er fokuseret på, ved hjælp af yderligere støtteelementer: vandrette søjler - perspektiver og pile - årsag-og-virkning relationer, og strategikortet har vist sig at være nyttigt til at organisere diskussioner blandt ledelsesteams om valg af strategiske mål og de opnåede resultater.
Tidlige artikler af R. Kaplan og D. Norton om Balanced Scorecard [4] tilbød en enkel metode til at vælge indholdet af et strategikort baseret på svarene på fire grundlæggende spørgsmål om den strategi , organisationen valgte. Disse fire spørgsmål om økonomi , markedsføring , processer og organisationsudvikling blev hurtigt et standardsæt af "perspektiver": " Finans ", "Kunder og det eksterne miljø", " Interne forretningsprocesser ", "Læring og vækst". Udviklingen af BSC er blevet en proces med at vælge et lille antal mål for hvert af perspektiverne og derefter vælge målemetoder og mål for at give information om fremskridt hen imod hvert mål. Men det blev hurtigt klart, at det oprindelige sæt af perspektiver kun gjaldt visse organisationer (SMV'er i Nordamerika , målgruppen for Harvard Business Review , magasinet, der offentliggjorde Kaplan og Nortons tidlige artikler). Derfor udkom der fra midten til slutningen af 1990'erne artikler , der foreslog brugen af andre sæt af perspektiver, mere egnede til organisationer af forskellige typer (f.eks. Butler et al.' [5] ) og indeholdende ikke fire, men et andet antal perspektiver (se eksempel [6] ).
På trods af disse indvendinger forbliver "standard"-sættet af perspektiver det mest almindelige og er traditionelt opført på strategikort i rækkefølgen (fra bund til top) "Læring og vækst", "Interne forretningsprocesser", "Kunder og eksterne miljøer" , og "Finans" med pile, der peger op på siden. [7]
At skabe et strategisk kort over en organisation er det første nøgletrin i balanced scorecard-metoden. Det introducerer en klar definition af forretningsstrategien og kan normalt rettes efter en intensiv brainstormsession , som bør omfatte de ledere , der er ansvarlige for alle nøglefunktioner og -processer i organisationen.
Væsentligt for at skabe et sammenhængende og realistisk strategikort er en reel forståelse af de hierarkiske interne forhold mellem de anvendte perspektiver. Hvert perspektiv indeholder et eller flere strategiske mål, som igen er forbundet med en eller flere præstationsindikatorer og deres målværdier. Placeringen af de strategiske mål på det strategiske kort er ikke valgt tilfældigt og tjener til at visualisere relationerne mellem de valgte perspektivoverskrifter.