Jung Joo-young

Jung Joo-young ( koreansk 정주영 , kinesisk 鄭周永; 25. november 1915 – 21. marts 2001 ) var en koreansk industrimand og grundlægger af Hyundai Group .

Biografi

Jung Joo-young blev født i en fattig bondefamilie i landsbyen Asan . På trods af at han var et af syv børn, var hans forældre i stand til at give ham en anstændig uddannelse efter landsbyens standarder: den fremtidige industrimand tog eksamen fra folkeskolen.

I en alder af 18 tog Jung til Seoul for at arbejde. Han arbejdede som læsser, handyman, kurer og automekaniker.

I 1939 åbnede han sin egen forretning - et autoværksted. I 1946 blev dette værksted den første virksomhed, der bar navnet Hyundai ("Modernitet"). Efterfølgende huskede Jung Joo-young ofte begyndelsen af ​​sin bilkarriere - og var tilsyneladende ikke særlig genert, når han talte om, hvordan han solgte brugte dele under dække af nye. Han tilføjede selvfølgelig altid, at han udelukkende gjorde det af patriotiske årsager, fordi japanerne var hans klienter.

Den officielle nedtælling af bedriftens historie anses for at være 1947 , hvor byggefirmaet Hyundai Civil Industries (senere - Hyundai Construction ) blev grundlagt.

På tidspunktet for dets grundlæggelse var virksomheden mere som en brigade af coven-arbejdere: hele dens personale bestod af ejeren og 11 arbejdere. Imidlertid kom hans yngre bror Jung In- young hurtigt til hjælp for Jung Ju -yong , som tog eksamen fra sprogkurser i Japan og talte godt engelsk. Denne sjældne omstændighed på det tidspunkt viste sig at være afgørende: under Koreakrigen var virksomheden uovertruffen med hensyn til at opnå kontrakter fra det amerikanske militær. Amerikanerne betalte godt, og dykkede ikke særligt ned i skønnet - efter deres standard kostede ethvert projekt i det fattige Korea en øre. Denne omstændighed, kombineret med den fremtidige industrimands held og flid, hjalp virksomheden til sikkert at overleve Koreakrigen og komme på fode igen.

I slutningen af ​​halvtredserne var Jung Joo-young's udtænkte allerede en stor virksomhed efter koreanske standarder. Problemet var, at disse foranstaltninger var meget elendige: på den tid var Korea et af de fattigste lande i Asien, og med hensyn til BNI pr. indbygger var det ringere end Papua Ny Guinea og Nigeria . Hungersnød var almindelig på landet, og elektriciteten var periodisk i byerne.

I foråret 1961 var der et militærkup organiseret af general Pak Chung Hee , hvis navn er forbundet med det " koreanske økonomiske mirakel ". Den nye regering har satset på udviklingen af ​​eksporten. Korea skulle være blevet forvandlet til et fabriksland, der ville importere råvarer og eksportere færdige produkter. De fleste af datidens dværgkoreanske firmaer kunne dog ikke engang tænke på at komme ind på det internationale marked med succes. Derfor, efter at være kommet til magten, "udvalgte" generalen målrettet flere dusin firmaer, der forekom ham de mest lovende. Det primære udvælgelseskriterium var ledernes personlige egenskaber og ikke virksomhedernes karakteristika. Således blev der dannet en liste over privilegerede virksomheder. Myndighederne ydede alle former for støtte til disse virksomheder og gav fortrinsadgang til lån og udenlandske investeringer. De "udvalgte" måtte udtrykke deres taknemmelighed ikke i kuverter med valuta - Pak Chung-hee tog ikke imod bestikkelse, men i den disciplinerede udførelse af regeringsordrer. Sådan blev den sydkoreanske " chaebol " født - diversificerede familiebedrifter.

I begyndelsen af ​​tresserne besluttede Park Chung-hee, at en af ​​retningerne for koreansk eksport skulle være nøglefærdig konstruktion af faciliteter i Mellemøsten og Sydøstasien. Under disse forhold blev præsidentens opmærksomhed naturligvis henledt på byggesektoren. Jung Joo Young besluttede at drage fordel af denne situation.

Chung Ju-yongs fremsynede beslutning var at vinde en kontrakt om at genopbygge en bro i Seoul , der blev sprængt i luften under Koreakrigen . På trods af det faktum, at denne kontrakt medførte betydelige tab for virksomheden, blev arbejdet på et så fremtrædende anlæg i centrum af hovedstaden udført med bemærkelsesværdig effektivitet og afsluttet før tidsplanen. Denne succes tiltrak som planlagt præsidenten selv til Chung Joo-young, og snart blev Hyundai valgt som en af ​​de største eksportører af byggetjenester - først i Vietnam og Sydøstasien, hvor virksomheden byggede amerikansk militær under Vietnam . Krig objekter, og derefter - i Mellemøsten, som i halvfjerdserne blev den vigtigste arena for koreanske byggefirmaers aktivitet. En masse genstande blev bygget af virksomheden i Korea selv.

I løbet af de følgende årtier voksede den koreanske økonomi i rekordfart. Sammen med landet voksede Hyundai også. Ligesom andre chaebols diversificerede virksomheden tidligt og begyndte at investere i flere og flere industrier, hvilket skabte flere og flere datterselskaber. Siden begyndelsen af ​​halvfjerdserne har regeringen proklameret en politik med præferenceudvikling af tung industri - og Hyundai stod ikke til side. I 1973 begyndte Hyundai-værftet at operere, hvilket i 1984 gjorde Korea til den anden skibsbygningsmagt i verden.

I halvfjerdserne begyndte Hyundai aktivt at bygge bilfabrikker ( Hyundai Motor ), hvis produkter snart også gik til eksport. Gennem indsatsen fra den tidligere bilmekaniker Jung Joo-young i 1990 . Korea er blevet en af ​​verdens førende bilproducenter.

Begyndelsen af ​​firserne var æraen for fødslen af ​​koreansk elektronik, og igen var Hyundai i front. I 1983 blev et datterselskab af Hyundai Electronics oprettet , som til sidst blev en af ​​verdens største halvlederproducenter.

I slutningen af ​​halvfjerdserne blev Hyundai-gruppen en del af de "fire store" af koreanske selskaber, som eksisterede indtil den asiatiske krise i 1997 . Ud over Hyundai inkluderede denne fire Samsung , LG (Lucky Gold Star), Daewoo . I et kvart århundrede har Hyundai ligget på første eller andenpladsen på chaebol-listen. Beholdningen omfattede i 1987 34 datterselskaber, hvis virksomheder beskæftigede 159.000 personer. Koncernen producerede skibe, biler, elektronik, lokomotiver, værktøjsmaskiner, elektrisk udstyr, stål, var engageret i petrokemi, byggeri og forsikring. Et komplekst system med krydsejerskab af aktier betød, at alle selskaber i koncernen var under fast kontrol af bestyrelsen for bedriften, hvor Chung Joo-young selv og hans talrige slægtninge - brødre, nevøer, fætre og kusiner - spillede en afgørende rolle. De almindelige aktionærers indflydelse på bedriftens anliggender var ubetydelig, og de fleste af toplederne tilhørte enten Jeon-klanen af ​​fødsel eller var beslægtet med den ved ægteskab. Det samme mønster fandtes dog i de fleste andre chaeboler.

Politisk aktivitet

I begyndelsen af ​​1990'erne begyndte Chung Joo-young, som dengang allerede var langt over 70, at udvise betydelig politisk aktivitet (som han ikke havde bemærket før). I 1992 besluttede Chung uventet at deltage i præsidentvalget  - en handling utænkelig for koreanske industrifolk, som altid har understreget deres underdanige holdning til statsmagten. Chung tabte som forventet valget og fik kun 16 % af stemmerne. Etablissementet hævnede sig imidlertid på traditionens krænker: Jung Joo-young blev anklaget for at overtræde kampagnefinansieringslovene, og han blev idømt 3 års fængsel (betinget fængsel).

En anden manifestation af Chons politiske interesser var hans aktivitet i at udvikle kontakter med hans lille hjemland - Nordkorea , som stadig var styret af det ultra-stalinistiske regime. Chung Ju-young blev måske den første store sydkoreanske figur, der mødtes med Kim Il Sung . Ud over generøse donationer (de berømte 500 køer, der blev doneret til DPRK i 1999), begyndte Chung at investere aktivt i Nordkorea - tilsyneladende ikke så meget med overskud, men i håbet om, at han på denne måde ville bidrage til forsoning af de to koreanske stater. Det største af Hyundais projekter i DPRK er blevet til Kymgan-turistzonen (siden 1998). Som en del af dette projekt ankommer sydkoreanske turister til DPRK på et krydstogtskib, beundrer de berømte Geumgang- bjerge der og vender derefter hjem. For at undgå uønskede kontakter blev hele den lokale befolkning fjernet fra turistområdet, og den nødvendige infrastruktur blev bygget på bekostning af den sydkoreanske side. Det vides ikke, om Jung Joo-young opfattede dette projekt som en filantropisk handling eller stadig forventede at give overskud, men hvis sådanne beregninger virkelig fandtes, så blev de ikke til noget. I begyndelsen af ​​2001 havde Hyundai investeret 305 millioner dollars i projektet, og omsætningen var kun 62,2 millioner dollars. I deres indledende beregninger tog arrangørerne af Kymgan-projektet udgangspunkt i, at omkring 500 tusinde mennesker årligt ville besøge Norden. I virkeligheden besøgte kun 390.000 sønderjyder Kymgang-bjergene på tre år. Derudover er antallet af turister faldende. Interessen for nordkoreansk eksotisme er faldet de seneste år, og de fleste sydboere foretrækker at tage til Kina eller Thailand for de samme penge, hvor man kan se andet end bjergrige landskaber og nordkoreanske specialofficers vågne ansigter. Andre finansielle investeringer fra Hyundai i Nordkorea mislykkedes også økonomisk.

Asiatisk krise

Den asiatiske krise i 1997 var imidlertid det største slag for Hyundais positioner . Efter krisen ændrede holdningen til chaebol sig dramatisk. I den offentlige mening blev superbekymringer fra den ene dag til den anden fra et symbol på succes og velstand til et symbol på korruption og ineffektivitet. Under de nye betingelser lancerede regeringen et chaebol-omstruktureringsprogram. Dens hovedmål er at få de koreanske giganter til at ligne "normale" vestlige virksomheder: specialiseret i flere industrier og drevet af professionelle ledere, ikke medlemmer af klanen til grundlæggeren af ​​virksomheden. Regeringen splitter chaebolen, tvinger dem til at give uafhængighed til deres datterselskaber, insisterer på indførelsen af ​​"udenforstående" ledere i ledelsen, øger de almindelige aktionærers indflydelse og begrænser gældsbeløbet.

I modsætning til den anden gigant, Daewoo, der gik konkurs i 1999, undgik Hyundai direkte konkurs, men klarede sig meget dårligere end de to andre super-chaebols, LG og Samsung . De hensynsløse skridt, som Chung Joo-young tog i 1990'erne, den ugunstige markedssituation og den generelle langsommelighed i virksomhedens ledelse havde en effekt her.

Pensionering

Den 27. marts 2000, ved en korrekt arrangeret ceremoni, annoncerede Chung Joo-young sin pensionering og overdragelsen af ​​virksomheden til sin søn Chung Mong-gu .

Noter

1. ↑ 1 2 Chung Ju Yung // Encyclopædia  Britannica

Links

• Hyundai: historien om superchaebolen
• Jung Joo-youngs liv og værk, grundlægger af Hyundai
• Fra semi-litterate bonde til en af ​​de rigeste mennesker i Asien - biografi om Hyundai-grundlægger Jung Joo-yong Arkiveret 21. december 2016 på Wayback Machine