Reengineering af forretningsprocesser er en grundlæggende nytænkning og radikal redesign af forretningsprocesser for at opnå den maksimale effekt af produktion, økonomiske og finansielle og økonomiske aktiviteter , formaliseret af de relevante organisatoriske, administrative og regulatoriske dokumenter . Reengineering bruger specifikke metoder til at præsentere og behandle problematisk information, forståelig for både ledere og udviklere af informationssystemer .
Betydningen af omstrukturering af forretningsprocesser i de to hovedfaser :
Business Process Reengineering (BPR) er praksis med at gentænke og ændre den måde, arbejdet udføres på for bedre at understøtte en organisations mission og reducere omkostningerne . Organisationer omstrukturerer to nøgleområder i deres forretning. For det første bruger de moderne teknologi til at forbedre dataformidling og beslutningstagning. De ændrer derefter funktionelle organisationer til at danne funktionelle teams. Reengineering begynder med en vurdering på højt niveau af organisationens mission, strategiske mål og kundebehov. Der stilles grundlæggende spørgsmål, såsom "Skal vi omdefinere vores mission? Er vores strategiske mål i overensstemmelse med vores mission? Hvem er vores kunder?" En organisation kan opleve, at den handler ud fra tvivlsomme antagelser, især med hensyn til kundernes ønsker og behov. Først efter at en organisation har gentænkt, hvad den skal gøre, vil den fortsætte med at beslutte, hvordan den bedst gør det.
Inden for denne grundlæggende vurdering af mission og mål fokuserer reengineering på en organisations forretningsprocesser - de trin og procedurer, der bestemmer, hvordan ressourcer bruges til at skabe produkter og tjenester , der opfylder behovene hos specifikke kunder eller markeder . Som et struktureret arrangement af arbejdstrin i tid og sted kan en forretningsproces nedbrydes, måles, modelleres og forbedres. Det kan også redesignes helt eller helt fjernes. Reengineering definerer, analyserer og redesigner en organisations kerneforretningsprocesser for at opnå forbedringer i nøglepræstationsindikatorer såsom omkostninger, kvalitet, service og hastighed.
Reengineering anerkender, at en organisations forretningsprocesser typisk er opdelt i delprocesser og opgaver, der udføres af flere specialiserede funktionsområder i organisationen. Ofte er ingen ansvarlig for den overordnede udførelse af hele processen. Reengineering hævder, at optimering af ydeevnen af delprocesser kan føre til nogle fordele, men ikke kan føre til forbedringer, hvis selve processen er grundlæggende ineffektiv og forældet. Af denne grund fokuserer reengineering på at redesigne hele processen for at opnå størst mulig fordel for organisationen og deres kunder. Denne stræben efter at realisere forbedringer ved fundamentalt at genoverveje, hvordan en organisations arbejde skal udføres, adskiller re-engineering fra procesforbedringsindsats, der fokuserer på funktionel eller inkrementel forbedring [2] .
Omstrukturering af forretningsprocesser begyndte som en teknik i den private sektor til at hjælpe organisationer med at genoverveje, hvordan de udfører deres arbejde for at forbedre kundeservice , reducere driftsomkostninger og blive konkurrenter i verdensklasse. Et centralt incitament for omorganiseringen var den fortsatte udvikling og udrulning af informationssystemer og netværk. Organisationer bliver dristigere til at bruge denne teknologi til at understøtte forretningsprocesser i stedet for at forbedre eksisterende måder at udføre arbejde på.
I 1990 publicerede Michael Hammer, en tidligere professor i datalogi ved Massachusetts Institute of Technology (MIT), en artikel "Reengineering Work: Don't Automate, Destroy" i Harvard Business Review , hvori han argumenterede for, at den største udfordring for ledere er at ødelægge arbejdsformer, der ikke er merværdi, frem for at bruge teknologi til at automatisere det [3] . Denne udtalelse beskyldte implicit ledere for at fokusere på de forkerte emner, nemlig denne teknologi generelt og mere specifikt informationsteknologi, blev primært brugt til at automatisere eksisterende processer i stedet for at blive brugt som et værktøj til at få arbejdet gjort. , uden værditilvækst, forældet.
Hammers påstand var enkel: meget af det arbejde, der udføres, tilføjer ingen værdi for kunderne, og det arbejde skal fjernes, ikke accelereres gennem automatisering. I stedet skal virksomheder genoverveje deres manglende evne til at opfylde kundernes behov og deres utilstrækkelige omkostningsstruktur. Selv etablerede ledelsestænkere som Peter Drucker og Tom Peters har omfavnet og forsvaret reengineering som et nyt værktøj til (gen-)succes i en dynamisk verden [4] . I de følgende år blev et hastigt voksende antal publikationer, bøger og tidsskriftsartikler helliget reengineering, og mange konsulentfirmaer fulgte denne vej og udviklede nye metoder. Kritikere var dog hurtige til at hævde, at omstrukturering af forretningsprocesser er en måde at dehumanisere arbejdspladsen, øge ledelseskontrollen og retfærdiggøre nedskæringer, dvs. en massiv reduktion af arbejdsstyrken og en genopblussen af Taylorismen under et andet navn [5] .
På trods af disse kritikpunkter blev reengineering implementeret i et accelereret tempo, og i 1993 sagde op til 60% af Fortune 500-virksomhederne , at de enten havde startet en reengineering-indsats eller planlagt at gøre det [6] . Denne tendens er blevet drevet af den hurtige indførelse af reengineering i konsulentbranchen, samt en amerikansk undersøgelse [7] foretaget af Massachusetts Institute of Technology, som viste, hvordan virksomheder i mange amerikanske industrier har haltet efter deres udenlandske kolleger mht. konkurrenceevne, time to market-marked og ydeevne.
Faktorer, der er vigtige for succes med omstrukturering af forretningsprocesser inkluderer:
Aspekter af reengineering-aktiviteter, der ændrer sig, omfatter organisationsstrukturer, ledelsessystemer, medarbejderansvar og præstationsmålinger, incitamentssystemer, kompetenceudvikling og brug af it. Det har potentiale til at påvirke alle aspekter af at drive forretning i dag. Massive forandringer kan føre til resultater lige fra misundelsesværdig succes til fuldstændig fiasko.
Hvis det lykkes, kan et reengineering-initiativ resultere i forbedret kvalitet, kundeservice og konkurrenceevne samt reducerede omkostninger eller cyklustider. Men 50-70 % af ombygningsprojekter mislykkes eller giver ikke væsentlige fordele [8] .
Der er mange grunde til suboptimale forretningsprocesser, såsom:
Mange mislykkede forsøg på reengineering kan have været på grund af forvirring om reengineering, og hvordan det skal gøres. Organisationer var godt klar over, at der skulle laves ændringer, men vidste ikke, hvilke områder de skulle ændre, eller hvordan de skulle ændres. Som følge heraf er procesreengineering et ledelseskoncept, der er blevet formet af trial and error, eller med andre ord praktisk erfaring. Efterhånden som flere og flere virksomheder omstrukturerer deres forretningsprocesser, bliver det klart, hvad der forårsagede succes eller fiasko. For at høste langsigtede fordele skal virksomheder være villige til at udforske, hvordan strategi og reengineering supplerer hinanden ved at lære at kvantificere strategi i form af omkostninger, milepæle og tidslinjer, tage ejerskab over strategien på tværs af organisationen, realistisk evaluere organisationens nuværende muligheder og processer, og koble strategi med budgetteringsprocessen. Ellers er omstrukturering af forretningsprocesser blot en kortsigtet effektivitetsøvelse [9] .
Større ændringer i forretningsprocesser har en direkte indvirkning på processer, teknologier, jobroller og arbejdspladskultur. Væsentlig forandring på selv et af disse områder kræver ressourcer, penge og lederskab. At ændre dem på samme tid er en ekstraordinær opgave. Som enhver stor og kompleks virksomhed kræver implementeringen af reengineering talent og energi fra en bred vifte af eksperter. Fordi omstrukturering af forretningsprocesser kan spænde over flere områder i en organisation, er det vigtigt at få støtte fra alle berørte afdelinger. Gennem deltagelse af individuelle medlemmer af afdelingen kan en organisation få værdifulde input, før processen implementeres; et skridt, der fremmer både samarbejde og vital accept af den redesignede proces af alle segmenter af organisationen [10] .
Opnåelse af virksomhedsomfattende forpligtelse omfatter topledelsessponsorering, bottom-up proces brugerengagement, et dedikeret team og budgettering af en samlet løsning med værdidemonstrationsforanstaltninger. Før et projekt kan gennemføres med succes, skal ledelsen af organisationen være forpligtet til projektet, og der skal ydes et stærkt lederskab [11] . Ombygningsindsatser kan på ingen måde gennemføres uden en virksomhedsdækkende forpligtelse til målene. Topledelsens engagement er dog en forudsætning for succes [12] [13] . Topledelsen skal anerkende behovet for forandring, udvikle en fuld forståelse af, hvad reengineering er, og planlægge, hvordan man opnår det [14] .
Når alle enheder, der er involveret i redesign-indsatsen, og på forskellige niveauer, har modtaget engagement i hele organisationen, skal det afgørende skridt med at vælge et team tages. Dette team vil danne kernen i reengineering-indsatsen, træffe vigtige beslutninger og anbefalinger og hjælpe med at kommunikere detaljerne og fordelene ved reengineering-programmet i hele organisationen. De faktorer, der bestemmer et effektivt team, kan opsummeres som følger:
De mest effektive omstruktureringsteams for forretningsprocesser omfatter aktive repræsentanter fra følgende arbejdsgrupper: topledelsen, det forretningsområde, der er ansvarligt for den pågældende proces, teknologigrupper, økonomi og medlemmer af alle slutbrugergrupper i processen. De teammedlemmer, der vælges fra hver arbejdsgruppe i organisationen, vil påvirke resultatet af reorganiseringsprocessen i overensstemmelse med deres ønskede krav. Reengineering-teamet skal blandes i dybde og viden. Det kan f.eks. omfatte medlemmer med følgende egenskaber:
Desuden anbefaler Covert (1997), at for at have et effektivt reengineering-team bør det have færre end ti medlemmer. Hvis organisationen ikke formår at holde teamet på et acceptabelt niveau, vil hele processen være meget sværere at gennemføre effektivt og effektivt. Teamets indsats bør fokuseres på at identificere gennembrudsmuligheder og udvikle nye arbejdstrin eller processer, der vil generere kvantificerbare fordele og konkurrencefordele [14] .
En anden vigtig faktor for succesen af enhver omstrukturering af forretningsprocesser er at udføre en grundig forretningsbehovsanalyse. Alt for ofte springer omstruktureringsteams direkte ind i teknologien uden først at evaluere organisationens nuværende processer og identificere, hvad der skal redesignes. På dette stadium af analysen bør der afholdes en række sessioner med procesejere og interessenter om behovet og strategien. Disse sessioner danner en konsensus om visionen om den ideelle forretningsproces. De hjælper med at definere hovedmålene for reengineering i hver afdeling og bestemmer derefter i fællesskab målene for, hvordan projektet vil påvirke hver arbejdsgruppe eller afdeling individuelt og forretningsorganisationen som helhed. Ideen bag disse sessioner er at konceptualisere den ideelle forretningsproces for en organisation og opbygge en forretningsprocesmodel. De elementer, der virker unødvendige eller urealistiske, kan fjernes eller ændres senere i projektets diagnostiske fase. Det er vigtigt at anerkende og værdsætte alle ideer, så alle deltagere føler, at de er en del af denne vigtige og afgørende proces.
Forretningsbehovsanalyse yder et enormt bidrag til re-engineering-indsatsen ved at hjælpe re-engineering-teamet med at prioritere og bestemme, hvor de skal fokusere deres forbedringsindsats [12] .
Forretningsbehovsanalysen hjælper også med at tilpasse målene for reengineering-projektet med de vigtigste forretningsmål og overordnede strategiske retning for organisationen. Dette link skal vise en tråd fra toppen til bunden af organisationen, så hver person nemt kan knytte virksomhedens overordnede retning til omstruktureringsindsatsen. Denne tilpasning skal demonstreres med hensyn til økonomisk præstation, kundeservice, tilhørende værdi og vision for organisationen. Udviklingen af en forretningsvision og procesmål afhænger på den ene side af en klar forståelse af styrker og svagheder i organisationen og markedsstrukturen, og på den anden side af bevidsthed og viden om innovative aktiviteter udført af konkurrenter. og andre organisationer [21] .
Omstruktureringsprojekter for forretningsprocesser, der ikke stemmer overens med organisationens strategiske retning, kan virke kontraproduktivt. Der er altid muligheden for, at en organisation kan foretage en betydelig investering på et område, der ikke er virksomhedens kernekompetence, og derefter outsource den kapacitet. Sådanne omorganiseringsinitiativer er spild og stjæler ressourcer fra andre strategiske projekter. Uden strategisk tilpasning vil organisationens nøgleinteressenter og sponsorer muligvis ikke være i stand til at yde den støtte organisationen har brug for i form af ressourcer, især hvis der er andre projekter, der er vigtigere for den fremtidige forretning og er mere i overensstemmelse med den strategiske retning [10] .