Kategoristyring er begrebet butiksareal og sortimentsstyring, hvorefter sortimentet er opdelt i grupper af lignende produkter. Sådanne grupper kaldes produktkategorier (eksempler på produktkategorier: chokoladebarer, kulsyreholdige drikke).
Udtrykket blev introduceret i begyndelsen af 1990'erne. af Procter & Gamble . [1] Dette er en systematisk tilgang til styring af produktkategorier som separate forretningsenheder. Kategoristyring har været brugt i detailhandlen siden begyndelsen af 1990'erne. En af grundene: det er lettere at analysere produktkategorier end individuelle produktvarer [2] . Brian F. Harris betragtes som grundlæggeren af kategoristyring .
Kategorichefen danner sig en global forståelse af markedet blandt deltagerne, foretager en omfattende undersøgelse af hele kæden af værdidannelse og prisen på et produkt i en kategori og sætter vektoren for optimering af produktværdiforslaget. Kategorien samler markedsdeltagere, der er involveret i at arbejde med målgruppen, skabe behov og har generelle principper for styring af varer og tjenester, der eksisterer for at imødekomme kundernes behov i alle prissegmenter af markedet. Opgaven med at introducere en kategorichef i en produktionsvirksomhed er at besidde et fuldskalabillede af salg af kategorivarer, studere sammenhænge på tværs af kategorier i sammenhæng med forskellige salgskanaler, hvilket gør det muligt for virksomheden at: — sætte trends ikke kun mht. dens kategori, men også for forhandlerens sortimentsmatrix som helhed; — bruge de endelige resultater af analyser til at opretholde den optimale beholdning på salgsstedet; – at studere indvirkningen af forbrugeregenskaber på det endelige forbrug gennem substitution af analoge varer; — at skabe en samlet uddannelsesbase for hele den vareledsagerende kæde og kontrollere alle stadier af dannelsen af merværdi og pris;
En kategorichef fungerer som intet andet værktøj godt til at implementere en virksomheds sociale funktion.
CATMAN 1.0 metode
Schnucks detailkæden fra St. Louis (USA), som bestod af 60 butikker, begyndte i 1985 at tabe terræn i konkurrencen. Derefter tilbød universitetsprofessor Brian Harris ejerne af netværket en interessant idé. Harris promoverede Apollo-computerprogrammet, som beregnede den optimale mængde hyldeplads for hvert produkt i en bestemt kategori. Dette var en nyhed: Supermarkedsledere prioriterede normalt hyldeplads ud fra deres personlige præferencer eller leverandørernes indflydelse.
Efter Apollos anvisning gav Schnucks mere plads til bestsellere i babymadssektionen. Som et resultat steg salget i disse sektioner med 20 %. Schnucks begyndte snart at bruge Apollo-programmet til alle dets kategorier, og i 1987 havde dens hovedkonkurrent forladt St. Louis. Alt dette førte til udviklingen af en virkelig revolutionerende idé: En butik kan øge salget ved at henvende sig til sortimentet ikke som en samling af individuelle produkter, men som en samling af bestemte kategorier eller produktgrupper.
Forud for dette købte hver leder varer og lagde dem på hylderne, styret af deres egne ideer om, hvad der er godt og hvad der er dårligt. Det vigtigste i deres arbejde var at købe varer så rentable som muligt. Hvor godt det opfylder kundernes behov var ikke væsentligt, da der ikke blev taget højde for, at butikken for kunderne er en samlet helhed, på en enkelt måde. Det er trods alt lige så vigtigt for køberen, at butikken har både frisk kød og krydderier og krydderier til sig.
Købere af Schnucks var ikke opmærksomme på disse "finesser", hver arbejdede efter sine egne ideer.
Systemet på den anden side betragtede alle produktkategorier som et sæt forslag til forbrugeren og gav anbefalinger om brugen af hyldeplads baseret på butikkens generelle idé - hvor harmonisk dette eller det produkt passer ind i det generelle udvalg.
Selve kategoristyringens fremkomst er forbundet med Procter & Gamble, som i begyndelsen af 90'erne for første gang kombinerede produkter i kategorier ikke efter produktionsprincippet, men efter deres fælles egenskaber for forbrugeren. Konventionelt set bør en tandbørste og tandpasta, selvom de har forskellige egenskaber og produktionsmetoder, gives til ledelsen af en leder, netop fordi køberen kombinerer disse genstande i sit sind som genstande til mundhygiejne. Deres salg hænger sammen og påvirker hinanden. Og af samme grunde kan opvaskegel og kropsgel gives til forskellige ledere til ledelse. Denne tilgang er kernen i ECR - Efficient Consumer Response-programmet (oversat som "effektivt svar på forbrugernes anmodninger"), som blev udgangspunktet for udviklingen af ideen om kategoristyring. [3]
Forbrugeren reagerede positivt på denne teknik og foretog flere indkøb i de detailkæder, der har indført en ny tilgang til display- og sortimentsstyring. Metodens popularitet voksede og i 2003 var KM blevet en standard praksis for alle detailhandlere i USA [4]
CATMAN B2B metode
Engros- og produktionsvirksomheder, der havde værdsat detailkædernes succes, begyndte også at forsøge at indføre kategoristyring. Det blev dog straks klart, at der er store vanskeligheder med at implementere denne metode i engros- og produktionsorganisationer. Faktum er, at den i øjeblikket accepterede metode til kategoristyring er baseret på forskellige handels- og teknologiske processer for detailhandelsnetværk og engros- og fremstillingsvirksomheder.
I 2014 skrev de russiske forfattere Buzukova E.A. og Bodunov A.F. foretaget ændringer i CatMan 1.0-metoden. De skabte én fælles definition af kategoristyring, der er gyldig for grossister, producenter og detailhandlere. CatMan B2B er et koncept for styring af de økonomiske ressourcer i en virksomhed, der påvirker salget, ifølge hvilket sortimentet er opdelt i produktkategorier afhængigt af den dominerende handelstype og -format, det sidste led i forsyningskæden. [5]
Dette gav anledning til udviklingen af kategoristyringsmetodologi uden begrænsninger ved at bruge ikke kun handelspladsen og sortimentet, men også alle andre ressourcer i virksomheden (for eksempel: logistik, lager, personale, økonomi osv.).
CATMAN 2.0 metode
I 2016 udviklede Category Management Association USA CatMan 2.0-metoden, som komplementerer CatMan 1.0-metoden, der er blevet etableret og med succes anvendt i løbet af de sidste 20 år, inklusive de vigtigste effekter af den digitale revolution. [6]
Opgraderingen var drevet af en kombination af faktorer såsom øgede datakilder og tilgængelighed, øgede analysemuligheder, øget detaildiversificering og shopperdiversificering og -bemyndigelse. Den største forskel mellem pioner- og følgerdisciplinerne var, at førstnævnte var meget adfærdsorienteret, takket være analysen af aggregerede data, mens det nye skridt var rettet mod at forstå de holdninger, der bestemte køberens adfærd. Der var mulighed for at besvare spørgsmålene "Hvorfor?" Og hvor?" arbejde med købers motivation, så han kommer tilbage igen og igen. [7]
Hver kategori behandles som en separat forretningsenhed med sin egen omsætning og lønsomhed, sine egne mål og strategier. Indførelsen af kategoristyring bidrager til at ændre det traditionelle forhold mellem detailhandlere og producenter i retning af et større samarbejde i forbindelse med gensidig udveksling af information, salgsdata og fælles forretningsopbygning.
Begrebet kategoristyring opstod i kædebutikker, der specialiserede sig i salg af fødevarer, for senere at brede sig til byggemarkeder, apoteker og boghandlere.
Hovedårsagen til indførelsen af kategoristyringsprincipper var detailhandlernes ønske om at involvere leverandører i udviklingen af deres (detailhandlernes) forretning gennem et dybere kendskab til markedet for leverandører af deres produktkategorier. Detailhandlere har indset, at der er et lille vækstpotentiale fra leverandørprisnedsættelser, og at det primære vækstpotentiale i deres forretning ligger i salgsvækst.
Samarbejde med leverandører for forhandleren betød at modtage gratis ekspertise om produktkategorien og overføre en stor mængde analysearbejde til leverandøren.
Den grundlæggende definition af en kategori er analysefirmaet AC Nielsen, som siger, at produkter i samme kategori skal opfylde lignende kundebehov, eller at de skal være indbyrdes forbundne eller udskiftelige. AC Nielsens definition indeholder også en klausul om, at produkter, der er placeret i samme kategori, skal have lignende opbevarings- og transportforhold (der er f.eks. tilfælde, hvor frosne produkter og produkter, der ikke kræver særlige opbevaringsforhold, indgår i samme kategori. tid, kan disse produkter opfylde ovenstående kriterier).
Standardkategoristyringsmodellen er en proces (cyklus) af 8 trin:
Analysefirmaet AC Nielsen bruger en 5-trins proces: kategorigennemgang, målkundeidentifikation, displayplanlægning, strategiimplementering, resultatevaluering.
Et af de vigtige punkter i kategoristyring er at balancere sortimentsstrukturen i bredden. Balancering involverer introduktion og tilbagetrækning af nye råvarer i sortimentet, idet der tages højde for, at hver kategori spiller sin egen rolle (der er 5 sådanne roller i alt). Ifølge teorien om kategoristyring skal der opretholdes et bestemt strukturelt forhold mellem kategorier, der spiller en bestemt rolle.
Unikke kategorier. Det skal være usædvanligt og tiltrække opmærksomhed fra køberens varer. Deres hovedfunktioner er at skabe et image og danne et kundeflow. Den anbefalede andel i sortimentsstrukturen er 1-3%.
prioriterede kategorier. De har høj fortjeneste og omsætning. De er normalt på modenhedsstadiet af produktets livscyklus . Et godt visuelt eksempel for en dagligvarebutik er kød- og fiskeprodukter. Den anbefalede andel er 20-30%.
Grundlæggende kategorier. De danner grundlaget for sortimentet. De udgør 50-60% af den samlede andel i sortimentet. Deres hovedfunktion er dannelsen af omsætning og kundeflow.
sæsonbestemte kategorier. Efterspørgslen efter dem ændrer sig over perioden. I overensstemmelse hermed hæver eller sænker handelsvirksomheder priserne (f.eks. sælges vintertøj og -fodtøj i væsentligt større mængder i henholdsvis forvinter- og første vintermåneder og sommermåneder i det sene forår og de første to måneder af sommeren). I sortimentsstrukturen fylder den periodiske kategori omkring 20 %. Denne gruppe inkluderer også begivenhedskategorier, hvis salgsniveau stiger før forekomsten af en bestemt (ferie)begivenhed. Det er blandt andet påskevarer, varer til det nye år, gaver til 8. marts mv.
Praktisk - varer, der supplerer hovedkøbet (for eksempel ved køb af briller køber kunder ofte etuier, snørebånd, servietter osv.). Deres andel er 5-10% af det samlede antal.
Til at fastlægge rollerne anvendes en krydskategorianalyse, som giver mulighed for ud fra data om overskud og omsætning samt ekspertvurdering at fastlægge formålet med produktkategorien. [3]
Kategoristyring dukkede op i Rusland i begyndelsen af 2000'erne. Den første fælles erfaring fra detailhandler og producent i kategoristyring var Ramstores og Gillettes projekt i kategorien mundpleje i 2001. Projektets hovedopgave er udvikling af planogrammer til kategorien.
I FMCG - virksomheder i Rusland refererer kategoristyringsenheden oftest til strukturen af handelsmarketingafdelingen , men det kan også være en separat struktur i salgsafdelingen.
I 2004 dukkede en virkelig beskrevet metode til kategoristyring op i Rusland. Indenlandske konsulenter Ekaterina Buzukova og Svetlana Sysoeva deltog aktivt i dannelsen og udviklingen af kategoristyring i Rusland. For første gang i hjemmepraksis gav de detaljerede og forståelige svar på spørgsmålene: hvad er kategoristyring, hvordan man korrekt implementerer det i en detailbutik, hvad er essensen af sortimentsstyringsmetoden.
Samtidig introducerede russiske føderale detailkæder (såsom X5 Retail Group, Magnit, Azbuka Vkusa, Eldorado, M-Video og andre), ved hjælp af vestlig erfaring og indenlandsk litteratur, kategoristyring i deres . Så begyndte ikke kun regionale, men også små lokale detailhandelsnetværk at bruge metoden i massiv skala.
Tættere på 2020 var der succesfulde implementeringer af introduktionen af kategoristyring hos B2B-virksomheder. For eksempel begyndte den russiske virksomhed Rusal ( et russisk aluminiumsfirma, en af verdens største producenter af primært aluminium og aluminiumoxid ) at introducere en ny tilgang i slutningen af 2018. Det lykkedes dem at danne en ledelsesstruktur, udvikle en kategoristyringsforordning i indkøb, oprette en liste over alle omkostninger, strukturere varer og tjenester efter kategorier og underkategorier, igangsætte it-forbedringer. [otte]