Nedskæring (fra engelsk downsizing "reducing the size of <companies>; reducing the <apparatus>") - reduktion af organisationens størrelse for at forbedre dens funktion og reducere omkostningerne til budgettet, hovedsageligt på grund af personalenedskæringer ; samtidig er et sæt foranstaltninger (strategi) rettet mod effektiviteten af HR-aktiviteter , transformation af virksomhedens struktur, ændring af nøglemål og arbejdsprocesser. [en]
Udtrykket krediteres Stephen Roach, cheføkonom i investeringsbanken Morgan Stanley . I første omgang var reduktionen tænkt som et redskab til at bekæmpe det bureaukrati, der er vokset i store amerikanske organisationer. Hvis i 1960'erne og 1970'erne under nedskæringer blev der først og fremmest fyret lavtuddannede arbejdere, så senere var genstanden for fyringer hovedsageligt faglærte arbejdere, lavtstående og mellemledere. Idéen blev opfanget af organisationer, der søger at øge overskuddet ved at skære ned i personalet. I mange af disse tilfælde er virksomhedernes indkomster steget markant, mens vilkårene for mange arbejdende familier ikke har ændret sig til det bedre eller er fortsat med at blive dårligere.
I 1990'erne En bølge af massefyringer fejede ind over USA. Resultatet af nedskæringen var dog blandet: I stedet for 40 millioner gamle job (som blev skåret ned) skabte amerikanske virksomheder 70 millioner nye. Samtidig fandt kun 35 % af de afskedigede arbejdstagere ligelønspladser, i alle andre tilfælde blev de ansat med en lavere løn end tidligere. For eksempel annoncerede Mobil Oil i 1995 et kvartalsoverskud på $636 millioner, en stigning på 19% fra 1994. Mobil slog alle tidligere indtjeningsrekorder i 1995. En uge senere annoncerede selskabet en stigning på 9% i udbyttebetalinger med henvisning til en god balance ark, løbende omkostningsinitiativer og optimisme omkring fremtidige vækstmuligheder. Samtidig løftede Mobil sløret for planer om at afskedige 4.700 arbejdere - 9,2 % af arbejdsstyrken. [2]
Forkortelsen blev brugt med en sådan entusiasme og foragt for mennesker, at alle, der stødte på den, begyndte at betragte den som noget mere end et kynisk redskab. Denne uberettigede virksomhedsblodsletning forårsagede offentlig forargelse og førte til en omstrukturering af nedskæringer . I dag omtales det ofte med det "politisk korrekte" udtryk - rightsizing (fra engelsk. rightsizing "bringing to the right size"). Ikke desto mindre bliver nedskæring aktivt brugt som en af de vigtigste ledelsesændringer.
En række videnskabsmænd går ud fra, at nedskæring omfatter følgende strategier: [3]
Desuden kan alle tre nøglestrategier implementeres samtidigt eller sekventielt . Hver af strategierne har sine egne karakteristika. For eksempel kan en afskedigelsesstrategi udføres skånsomt (først og fremmest reduceres ledige stillinger, personalet advares forud for afskedigelserne, virksomheden er involveret i søgningen efter nyt arbejde til afskedigede medarbejdere, forskellige programmer er på plads for at kompensere for moralsk og materiel skade) eller hårdt (i stil med klassisk taylorisme ). Strategien for ændring af organisationsstrukturen kan omfatte afvikling eller reorganisering af en filial, ledelsesniveau, division, forretningsproces, jobstilling.
Downsizing-forskere understreger, at dette er et meget skarpt, risikabelt og traumatisk ledelsesværktøj . Desuden traumatisk for alle parter: for dem, der mister deres job, og for deres familier, og for ledere, der er tvunget til at træffe svære beslutninger. Forestillingen om en arbejdsstyrke, der ansættes, når virksomheden klarer sig godt og fyres, når den ikke gør det, viger i stigende grad for en anden tilgang: Medarbejderne er en organisations værdifulde menneskelige ressource, der skal håndteres omhyggeligt og fremsynet. Det er denne holdning, der fik ledelsen af vestlige virksomheder til at søge efter interne alternativer til nedskæringer. Blandt sådanne alternativer, som har vist sig i ledelsespraksis, kan nævnes: [4]