Forventningsteori er baseret på det faktum, at tilstedeværelsen af et intenst behov på ingen måde betragtes som den eneste vigtige betingelse for at motivere en person til at opnå et bestemt mål. Det blev første gang beskrevet af den canadiske psykolog Victor Vroom i 1964 i hans værk "Labor and Motivation" [1] .
I teorien er der tre hovedpunkter i menneskelig motivation: [2]
Ifølge teorien er forventning en persons idé om, at hans indsats vil føre til det forventede og ønskede resultat.
Vroom skrev, at facilitering forstås som en persons håb om belønning afhængigt af resultaterne.
Valens er den opfattede grad af relativ tilfredshed eller utilfredshed, der er resultatet af at modtage en bestemt belønning.
Motivation er ifølge teorien en konstituerende funktion af alle tre komponenter. Det følger heraf, at den vil være høj, når alle komponenter er høje. Hvis en af disse tre komponenter er lig nul, vil det overordnede motivationsniveau også være lig nul. Hvis arbejderen tror, at hans indsats vil føre til et resultat, der vil blive belønnet, vil motivationen være fraværende, hvis den forventede belønningsvalens er nul.
Samtidig er motivation ikke det samme som præstation. Denne teori anerkender, at motivation er en af flere vigtige parametre, der bestemmer resultatet. Især antyder teorien, at færdigheder og evner bidrager i høj grad til jobresultater: nogle mennesker er bedre egnede til at arbejde end andre på grund af deres iboende individuelle træk, færdigheder og talenter.
En persons opfattelse af en rolle påvirker også resultatet af arbejdet. Så længe der er uenighed om definitionen af jobansvar, kan produktiviteten lide.
Forventningsteorien har flere vigtige anvendelser til praksis med at øge motivationen af virksomhedens ansatte: [2]
Motivationen kan øges ved at træne personalet til at arbejde mere effektivt, hvilket vil øge produktionsniveauet. Det er også muligt at øge produktiviteten ved at følge medarbejdernes forslag til måder at ændre arbejdsforholdene på. I det omfang de frembyder problemer i deres arbejde relateret til produktivitet, kan ledelsens forsøg på at overvinde disse vanskeligheder hjælpe dem med at arbejde mere effektivt.
Med andre ord skal der være en passende belønning for at motivationen skal frem. Det ville være en fejl på nuværende tidspunkt at antage, at alle medarbejdere ønsker den samme aflønning: Nogle drømmer om en lønstigning, andre - ekstra fridage, fuld forsikring, social sikring og pensioner. Tager man dette i betragtning, tilbyder mange virksomheder en aflønningsplan "cafeteria" [4] , det vil sige et system, der gør det muligt for medarbejderen selv at vælge sin aflønningsordning fra en liste over gensidigt udelukkende muligheder.
Med andre ord skal ledere bestemme præcist, hvilken adfærd der vil føre til hvilke specifikke belønninger. Forventningsteori bemærker, at det er ret effektivt at betale arbejdere belønninger, der er direkte relateret til resultatet af deres arbejde.
Forventningsteorien blev genstand for kritik af forskere som G. Graen (1969), E. Lawler (1971) og L. Porter [5] (1967 og 1968). Denne kritik er mere en forlængelse af Vrooms ideer end en afvigelse fra dem. Vroom selv erkendte, at hans teori skulle opdateres med nye data. [6]
En af teoriens største kritikpunkter er teoriens enkelhed, i den forstand at den ikke tager højde for de forskellige niveauer af menneskelig indsats. Derudover er der en antagelse om, at en belønning vil tilskynde en medarbejder til at gøre en større indsats for at modtage en given belønning, men ser bort fra, at den pågældende belønning kan have negative konsekvenser for den enkelte. For eksempel kan denne medarbejder på grund af en lønstigning falde i en højere skatteramme. [7]
I 1995 foreslog Victor Vroom flere ideer til at transformere sin teori. Disse forslag var retninger for skabelsen af en "moderne forventningsteori", der ville være i overensstemmelse med de seneste videnskabelige resultater. Blandt disse forslag er følgende:
Ifølge denne teori vil niveauet af opfattelse af alternativer ikke være fast (i modsætning til den oprindelige teori om forventninger), men vil variere. I den ene ende kan der være adfærd påvirket af stærke følelser eller vaner, hvor handlinger stort set er uafhængige af mål og information. I den anden ende kan der være ret simple valgproblemer, hvor alternativerne er klare, og al information om dem er tilgængelig. I dette tilfælde nærmer niveauet af opfattelsen af information hos den enkelte sig det, som er repræsenteret af teorien om forventninger. Selvom dette niveau naturligvis vil afhænge af de begrænsende faktorer og afvigelser, der er fastsat af prospektteoriens tilhængere.
Valens og rentabilitet har ikke de samme egenskaber. Valensen af resultaterne afhænger af situationen. Inddragelse i teorien om mekanismer, der forbinder valens og faktorer i miljøet, betingelser, kan bringe denne teori tættere på forskning inden for målsætning.
Valensen af et resultat, såsom en vellykket gennemførelse af en opgave eller et job, ses i forventningsteorien som en størrelse, der afhænger af ideer om omstændighederne for at opnå andre resultater (såsom en højere løn eller selvværd ) og betydningen af disse resultater. Skelne mellem indre motivation , hvor resultaternes valens afhænger af processer, der påvirker indefra, og ydre motivation, hvor valensen af resultater kan reduceres til andres forventede handlinger og belønningen og straffene for det, der ikke er under kontrol.
I 1970'erne, som en lille familievirksomhed, betalte Solar Press -ejer John Hadetz arbejdere $20-60 månedlige bonusser. Alle fik det samme beløb uden at forstå hvorfor. [otte]
For at medarbejderne klart kunne forstå sammenhængen mellem størrelsen af bonusser og de opnåede resultatindikatorer, besluttede virksomhedens ledelse at opdele medarbejderne i teams. Hver af dem modtog månedlige bonusser, hvis størrelse blev bestemt af de opnåede resultater. Arbejdsproduktiviteten steg, men snart blev konkurrencen mellem holdene negativ, for i stedet for at overvåge udstyrets tilstand, var medarbejderne ikke så meget optaget af deres egen præstation som af resultaterne fra andre hold, da det at halte bagefter betød at miste bonusser. I sidste ende skabte konkurrencen mellem holdene flere problemer, end den løste.