General Electric Matrix

Den aktuelle version af siden er endnu ikke blevet gennemgået af erfarne bidragydere og kan afvige væsentligt fra den version , der blev gennemgået den 22. juli 2021; checks kræver 4 redigeringer .

General Electric Matrix (General Electric multivariat analyse) , også kaldet Growth-Market Share Matrix, er en teknik, der bruges i brand marketing og produktstyring for at hjælpe en virksomhed med at beslutte, hvilke produkter der skal udvikles. Det ligner konceptuelt BCG-matrixen , men noget mere komplekst. Som i BCG-matricen oprettes en todimensionel matrix . I tilfældet med matrixen afhænger GE dog af flere faktorer. GE/McKinsey-modellen er en 9-cellet matrix til komparativ analyse af en virksomheds strategiske forretningsområder.

Hvert produkt , mærke eller tjeneste vises i matrixen baseret på dets markedstiltrækningskraft og konkurrenceevne. Denne matrix blev først udviklet af McKinsey for General Electric i 1970'erne.

Anvendelser af matrixen

Denne model har til formål at evaluere den eksisterende portefølje af strategiske forretningsenheder og udvikle en strategi for at opnå vækst gennem tilføjelse af nye produkter og analysere udviklingen af forretningsenheder. [1] Enhver virksomhed har brug for en gennemtænkt strategi, men der er mange modeller, der kan sætte en virksomhed på en bane med økonomisk vækst og et betydeligt lønsomhedsniveau, og modeller, der giver dig mulighed for at "blive oven vande". Hvilken af de foreslåede muligheder virksomheden vælger afgøres af virksomhedens strategiske ledere, som ved, hvordan de skal manøvrere i de aktuelle konkurrenceprægede markedsforhold. For at vurdere dens nuværende kapaciteter og udviklingsmuligheder udarbejdes en matrix (model) over virksomhedens adfærd på markedet, fortrinsvis under hensyntagen til alle virksomhedens styrker og svagheder i den samlede porteføljeanalyse. Ofte til komparativ analyse, i nærværelse af et betydeligt antal forretningsenheder (virksomhedsdivisioner) eller en bred vifte af produktlinjer, bruges GE / McKinsey-modellen. [2]

Matrix konstruktion

Matrixen er plottet på et 3x3-gitter med markedsattraktivitet plottet på y-aksen og konkurrenceevne på x-aksen, hvor begge dimensioner scorer højt, medium eller lavt.

Model matrix

Markedets attraktivitet er høj, og konkurrenceevnen er høj - Fastholdelse og styrkelse af positioner (1.1)
Markedets attraktivitet er middel og konkurrenceevnen høj - Selektiv høst eller investering (1.2)
Markedets tiltrækningskraft er lav, og konkurrenceevnen er høj - Høst (1.3)
Markedets attraktivitet er høj, og konkurrenceevnen er middel - Investering i vækst (2.1)
Markedets tiltrækningskraft er middel og konkurrenceevnen er middel - Segmentering og selektive investeringer (2.2)
Markedets attraktivitet er lav, og konkurrenceevnen er middel - Overvåget høst (2.3)
Markedets attraktivitet er høj, og konkurrenceevnen er lav - Selektiv investering eller udtræden af markedet (3.1)
Markedets attraktivitet er middel og konkurrenceevnen er lav - kontrolleret tilbagetrækning eller begrænsning af investeringer (3.2)
Markedets attraktivitet er lav, og konkurrenceevnen er lav - Udtræden af markedet eller svækkelse af konkurrenter (3.3) [2]

Fem trin, der skal overvejes for at lave en matrix;

Liste udvalget af produkter fremstillet af SBU (Strategic Business Unit)
Identificer de faktorer, der gør et bestemt marked attraktivt
Vurder, hvor SBE er på dette marked
Bestem de nødvendige processer, hvorigennem en forøgelse af markedets konkurrenceevne og attraktivitet opnås
Bestem, hvilke kategorier SBU tilhører: høj, medium eller lav. [3]

Markedets attraktivitet

Et markeds tiltrækningskraft indikerer, hvor rentabelt det er for en virksomhed at komme ind og konkurrere på dette marked. Det er baseret på forskellige faktorer: markedets størrelse og den hastighed, hvormed det vokser, salgsmuligheder, antallet af konkurrenter i branchen og deres svagheder. [fire]

Konkurrenceevne

Dette vil hjælpe med at afgøre, om virksomheden vil være kompetent nok til at konkurrere på et givet marked. Gennem konkurrenceevne kan faktorer inden for virksomheden selv bestemmes: aktiver og reserver, virksomhedens markedsandel og udviklingen af denne andel, markedspositionen for sit brand og kundeloyalitet til dette brand, [5] kreativitet, skabelsen af nye produkter , udsving, og også under hensyntagen til beskyttelse af miljø- og regeringsspørgsmål såsom energiforbrug, bortskaffelse af affald osv. [6] [7]

Mål for markedets tiltrækningskraft og konkurrenceevne

En industris tiltrækningskraft kan vurderes ved at udføre følgende procedurer: udvælge væsentlige evalueringskriterier (nøgle succesfaktorer for et givet industrimarked); tildele en vægt til hver faktor, der afspejler dens betydning i lyset af virksomhedens mål (summen af vægte = 1); vurdere markedet for hvert af de udvalgte kriterier fra et (uattraktivt) til fem (meget attraktivt); gange vægten med vurderingen og sum de opnåede værdier for alle faktorer, som et resultat, opnå en vægtet vurdering af markedsattraktionsvurderingen af denne strategiske forretningsenhed [8]

Investeringsstrategier

Når man overvejer investeringer, skal det først og fremmest overvejes, på hvilke vinduer fra SBU-matricen dette produkt falder. [otte]

Vokse op

SBU'er klassificeret i denne kategori tiltrækker forskellige investeringsselskaber, da de forventer høje afkast i fremtiden. Disse investeringer bør kategoriseres som forskning og udvikling, opkøb af andre SBU'er, omfattende annoncering og udvidelse af produktionskapacitet. [9]

Selektivitet

SBU'er, der har meget tvetydighed, falder ind under denne kategori. De investeres generelt kun i, hvis der er udsigt til kompetencer inden for ledelses- og virksomhedskompetencer, og hvis virksomheden har penge tilbage efter at have investeret i en 'grow'-forretningsenhed.

Høst

SBU klarer sig dårligt i uattraktive brancher, der er klassificeret i denne kategori. Invester kun i dem, hvis de genererer nok penge svarende til investeringsbeløbet, ellers kan de likvideres.

Fordele

Øger lederes bevidsthed om ydeevnen af deres produkter på markedet og hjælper med at udvikle strategier for at få mest muligt ud af tilgængelige ressourcer. [9]
Hjælper med at udtrække information om styrker og svagheder ved en bestemt enhed og udvikle strategier til at accelerere og forbedre ydeevnen.
Vurdere en voksende virksomhed og give information om potentielle markedsmuligheder.
Det er mere komplekst end BCG-matrixen.

Fordelene omfatter det faktum, at modellen giver os mulighed for at overveje dynamikken i den anden faktor - attraktiviteten af det strategiske forretningsområde. Herudover udvides det strategiske valg væsentligt her [10]

Begrænsninger

Der er problemer med at estimere vægten af hver faktor. [elleve]
Udvikling af GE-bordet. e. er meget dyrt og arbejdskrævende.
Investeringsstrategier implementeres ofte ikke i den nøjagtige og korrekte rækkefølge.
Modellen er meget afhængig af den subjektive mening fra eksperter i dens kompilering. Derudover er opdelingen af forretningsstyrke i lav, mellem og høj efter vores mening også ret subjektiv, da der ikke er klart kvantificerede kriterier for udvælgelsen af disse parametre.
At finde virksomhedens plads i matrixen og videre strategi for den er af rådgivende karakter. Og det bestemmer ikke, hvilken af de strategiske beslutninger der skal foretrækkes, lederen må igen stole på sin egen subjektive mening og akkumulerede erfaring.
Virksomhedens strategi gør det muligt for virksomheden at indtage en eller anden niche på markedet for at opnå en høj lønsomhed, men ingen af strategierne tager højde for alle de anbefalede parametre. Derfor er det under driften af virksomheden nødvendigt at undersøge hjælpestrategier inden for produktion, markedsføring, finansiering og brug af arbejdskraft, da en-vektorstrategien ikke er et aksiom.
Den bedste strategi er den, der ikke kræver radikale ændringer, men hvis tendenserne på det globale og dermed de hjemlige markeder ændrer sig, hvilket vil medføre en ændring i spillernes handlinger, vil denne model være i stand til at tage højde for sådanne ændringer?
Det kan argumenteres for, at der i den løbende analyse er mulighed for at opnå tvetydige resultater, grundet hvad der vil blive lagt til grund for kategorien "markedsattraktionskraft". Hvis vi for eksempel tager disse kriterier i betragtning, som vi gjorde ovenfor, fremhæver markedsstrukturer (deres konkurrencefordele, relative størrelse, relative rentabilitet, produktdifferentiering, ind- og udtræden af markedet), eller kun tager hensyn til varer, eller evt. kun specifikke nicher, hvor er virksomhedens positioner? [2]

Sammenligning med BCG-matricen

Sammenlignet med BCG-matrixen, som består af fire celler, er GE-matrixen mere kompleks med ni celler. [12] Det betyder, at det ikke kun tager længere tid at bygge, men også at implementere. BCG-matrixen er meget enklere. Det tager højde for en række faktorer ved bestemmelsen af en virksomheds markedsattraktion og styrker, som erstattes af markedsandele og markedsvækst i BCG-matricen. Derudover, hvor faktorer er klassificeret i GE-matricen som høj, medium og lav, er de i BCG-matricen klassificeret som høj og lav. Derudover overvinder GE-matricen mange af begrænsningerne ved BCG-matricen. [13]