Teamroller er modeller for adfærd og interaktion med andre mennesker, når de arbejder i et team.
Raymond Meredith Belbin , ph.d., emeritusprofessor ved universiteterne i Bristol og Exeter, skabte en teoretisk model for teamroller og udviklede et system til teamdannelse, som hurtigt vandt betydelig popularitet og stadig er meget udbredt i udvælgelsen af medarbejdere i hold. Set fra R. Belbins synspunkt er teamet mest effektivt, når det er heterogent og består af mennesker med forskellige evner, måder at tænke og adfærd på. Samtidig er det nødvendigt, at teammedlemmer ikke kun adskiller sig, men supplerer hinanden og på grund af deres egenskaber kan udføre forskellige funktioner i teamet. Idéer om teamets nødvendige heterogenitet dannede grundlag for begrebet teamroller. [en]
I 1960'erne og 1970'erne gennemførte R. Belbin sammen med Henley College of Management en undersøgelse af teamwork og identificerede på baggrund af de opnåede resultater 9 (oprindeligt 8) roller, hvis tilstedeværelse i et team bidrager til opnåelsen af de højeste resultater:
Det er vigtigt at forstå, at når en person slutter sig til et team, vælger han (som regel ikke helt bevidst) den teamrolle, han ønsker at besætte, og som han vil stræbe efter at opfylde. Som en del af dannelsen af et ledelsesteam er det vigtigt på forhånd at identificere teammedlemmernes psykologiske ledelsesmæssige forudsætninger:
Ifølge en storstilet undersøgelse af Raymond Meredith Belbin har hver person alle 8 psykologiske ledelsesmæssige kvaliteter, men de udtrykkes normalt som følger: 1-2 kvaliteter er stærke, 4-6 kvaliteter er moderat eller svagt udviklede, 1-2 kvaliteter udvikles ekstremt svagt. Der er ingen individer, som har alle 8 ledelsespsykologiske kvaliteter samtidigt stærkt eller tilstrækkeligt udviklede. En "effektiv direktør" er ikke én person, men altid et team af ledere. Undersøgelsens hovedkonklusion: På en naturlig måde er effektive teams ekstremt sjældne, da folk har en tendens til at invitere partnere, der ligner dem selv, til teamet, hvilket er en duplikering af psykologiske lederroller og i sidste ende fører til et negativt resultat af teamaktivitet. Det er nødvendigt kunstigt at danne effektive teams af ledere fra mindst 4, i gennemsnit 6, ikke mere end 8 personer, så der ikke er nogen overlapning af udførelsen af psykologiske lederroller. Hvis en duplikering af en af de 8 psykologiske lederroller optræder i et team, så spildes betydelige personlige ressourcer hos ledere på konkurrence om udførelsen af en duplikeringsrolle, hvilket har en ekstremt ødelæggende effekt på virksomhedens overordnede succes. For eksempel kan et team på 8 idégeneratorer som regel ikke opnå et acceptabelt resultat, fordi i stedet for konstruktiv aktivitet bruges al den psykologiske energi hos medlemmerne af et sådant team på at generere nye ideer og på intern konkurrence om rollen af hovedidégeneratoren. Tilsvarende med dobbeltarbejdet af andre psykologiske lederroller.
| Processer | Indvielse | Færdiggørelse |
|---|---|---|
| Integration | Team Soul (DK) | Koordinator (C) |
| Entrepreneurship (iværksætteri) | Idégenerator (GI) | Idésamler (SI) |
| Administration | Strateg (SA) | Shaper (W) |
| Frembringer resultater | Pedant (P) | Implementer (P) |
Indehaveren af denne rolle er meget lydhør, rolig og venlig over for andre teammedlemmer. Han opfører sig diplomatisk, forstår at lytte til andre og beroliger, forebygger eller udjævner konflikter. Men hjernen er ubeslutsom i krisesituationer og kan nemt blive påvirket af andre teammedlemmer.
Dette teammedlem ved, hvordan man finder de rigtige ord til at motivere andre til at arbejde, han er vedholdende med at overvinde forhindringer og mister ikke roen i vanskelige situationer. En motivator kan dog irritere andre mennesker og ikke altid være taktfuld nok i kommunikationen.
Facilitatoren er en moden og selvsikker person, han leder processen med at løse opgaver, såvel som beslutningsprocessen, han definerer fælles mål og uddelegerer dygtigt autoritet. Men dette teammedlem kan blive påvirket af andre mennesker og uddelegere for meget af deres autoritet.
Dette teammedlem er meget kreativ, udstyret med en rig fantasi, har et ikke-standardiseret syn på tingene og er åben over for nye ting. Han er dog ofte ikke opmærksom på detaljer og kan være for optaget af at etablere effektiv kommunikation.
Ressourceudforskeren er meget omgængelig, fuld af energi og ivrig efter at komme i gang, han er udadvendt. Hans hovedfunktion i teamet er udvikling af kontakter og analyse af muligheder. Ejeren af denne teamrolle kan dog være for optimistisk i situationer, hvor det er nødvendigt at se på situationen fra en mere realistisk position, og kan også hurtigt miste interessen for arbejde.
Analytikeren er engageret i detaljerede analyser og kritik af alle ideer, der kommer fra teammedlemmer. Han er indsigtsfuld og i stand til strategisk tænkning. Men analytikeren er ikke i stand til at tilskynde andre mennesker til handling.
Dette teammedlem har en meget samvittighedsfuld holdning til sit arbejde. Han overvåger gennemførelsen af opgaver og deadlines og leder efter fejl og mangler. Den registeransvarlige er tilbøjelig til overdreven angst og har svært ved at uddelegere sin autoritet. Kan være kræsen over for andre teammedlemmer.
Specialisten har sjælden viden og færdigheder, der er nødvendige for at løse specifikke opgaver, der er tildelt teamet. Han er selvstændig og oprigtig. Hans største ulempe er hans snævre specialisering, han er meget opmærksom på detaljer og ser ofte ikke det store billede.
Implementøren er kendetegnet ved organisation, ansvar og disciplin. Han er den slags person, der kan omsætte teoretiske ideer til virkelighed. Implementeren er dog ikke fleksibel, svær at tilpasse til ændringer og langsom til at reagere på nye funktioner.
I sin bog Types of Roles in Management Teams beskriver R. Belbin de vigtigste faktorer, der påvirker en persons valg af sin rolle i et team:
Oprindeligt mente Belbin, at teamrollerne adskilte sig udelukkende på grund af faktorer som personlighedstræk og intelligensniveau , men som et resultat af forskning hos Henley viste det sig, at kun en del af rollerne kunne bestemmes ved hjælp af 16-faktor Catell-personligheden spørgeskema (16PF) og Watson-testen Critical Thinking Assessment (CTA). Derfor blev Personal Preferences Questionnaire (PPQ) også efterfølgende anvendt, brugt til at analysere en persons konstruktioner, hans værdier og syn på verden omkring ham. Som et resultat blev det afsløret, at adoptionen af en rolle, for eksempel Generatoren af Idéer, er bestemt af en persons personlighedstræk, intelligensniveauet og opfattelsen af verden, mens adoptionen af en anden rolle, for eksempel er Realizeren kun forbundet med personlighedstræk og opfattelse af verden. Det vil sige, at man ikke kan bestemme en rolle baseret på at teste én faktor: For forskellige roller er forskellige faktorer mest betydningsfulde. [2]
Yderligere skal det bemærkes, at med faktorerne ydre omstændigheder, tidligere erfaringer og graden af udvikling af rollen, er tingene endnu vanskeligere, da deres indflydelse ikke kan vurderes ved hjælp af test, disse faktorer kan kun vurderes i processen med at kommunikere med en person. Hvad er essensen af disse faktorer? Aktivitetsbetingelserne og ydre omstændigheder indikerer i dette tilfælde den mulige stivhed af det fremtidige teammedlems adfærd forbundet med betingelserne. Dette er vigtigt for organisationer, der udvælger kandidater til en stilling, da en person ved et interview kan opføre sig unaturligt, indskrænket og ikke vise den sande rolle, der er karakteristisk for ham. På den anden side kan begrænsninger også strække sig direkte til teammedlemmernes fælles aktiviteter: en person kan ikke slutte sig til teamet, fortsætte med at være begrænset, selv mens han arbejder i et team, hvilket vil føre til, at han ikke vil være i stand til at vise sin reelle rolle og yde det nødvendige bidrag til at nå teamets mål. Tidligere erfaringer er også en vigtig faktor , da adfærdsstilen i nutiden er baseret på, hvordan en person handlede i fortiden, hvordan han løste problemer, der opstod på arbejdet, hvordan han overvandt vanskeligheder. Endelig opfattede R. Belbin den sidste faktor - faktoren for at mestre rollen - som en af de mest betydningsfulde. Forfatteren mente, at for den mest succesrige udførelse af en rolle, bør en person vide, hvilken rolle han spiller: kende hans styrker og svagheder, vide, hvilken betydning han har i et team, og hvilke funktioner afhænger direkte af hans handlinger. Sådan et udsagn virker indlysende nok, men mange mennesker ved ikke, hvilke roller de har. Faktum er, at nogle roller er "populære" (idégenerator, analytiker, koordinator ser meget mere attraktiv ud end implementer), og mange mennesker har en tendens til at tilskrive sig selv disse roller, selvom disse roller ikke svarer til deres personlighedstræk, intelligensniveau, opfattelse af verden og mennesker kan ikke med succes opfylde disse roller. En sådan uoverensstemmelse fører til ekstremt negative konsekvenser: en person demonstrerer for det første adfærd karakteristisk for en rolle, som han ikke er i stand til at udføre, han er betroet opgaver beregnet til en repræsentant for denne rolle, andre mennesker begynder at opfatte ham som en repræsentant af den samme rolle, og en person i sidste ende, klarer den ikke opgaverne og lever ikke op til forventningerne. For det andet er en person, der tilskriver sig selv en "ikke sin" rolle, ikke i stand til at udvikle sin "egen" rolle: han kan ikke tilegne sig de nødvendige færdigheder og erfaring i dens udførelse, bestemme dens svage og stærke sider.
Hver person kan spille flere roller på én gang, det vil sige, at holdet ikke behøver at bestå af 8 medlemmer. At påtage sig flere roller kan skyldes en række årsager. Den første årsag er de direkte egenskaber ved selve rollen: nogle roller kræver de samme færdigheder og udføres ofte "i par", af den samme person, for eksempel analytiker og idégenerator, motivator og implementer. En anden årsag kan ligge i omstændighederne. I tilfælde af, at en repræsentant for en bestemt påkrævet rolle er midlertidigt fraværende fra holdet, kan et andet medlem af holdet påtage sig denne rolle, hvis han er i stand til at opfylde den. Men fra Belbins synspunkt [2] er det i dette tilfælde ekstremt vigtigt ikke at blive i denne rolle for længe, fordi dette stadig ikke er en naturlig rolle for en person, og han er ikke i stand til at udføre den som så godt som muligt: før eller siden vil han begynde at udføre den adfærd, der ligger i "hans" rolle, som ikke vil opfylde de dannede forventninger til ham fra andre teammedlemmer og kan føre til tab af deres tillid.
På trods af dens enkelthed ved første øjekast er den rollestruktur, der kræves for et team, ikke enkel, og når du udvælger personer til et team, skal du være opmærksom på mange faktorer på én gang. For at hjælpe organisationer med at rekruttere medarbejdere tilbyder Belbin en ordning [2], ifølge hvilken personer skal udvælges til et team. Ofte begynder en sådan udvælgelse med udnævnelsen af en leder, en fremtidig koordinator, og derefter vælges resten af teammedlemmerne i henhold til hans personlige karakteristika. Belbin anbefaler at gøre tingene lidt anderledes: start med at vælge et "geni", den person, der er mest brug for til at løse en given opgave, som har et talent, der er nyttigt til opgaven, og vælg derefter en leder, der kan arbejde med dette "geni" ( hvilket kan være svært) og derefter vælge andre medarbejdere med kompetencer og roller, der kan supplere de to første deltageres kompetencer og roller.
Belbin-teamrollemodellen bruges aktivt til teambuilding, teambuilding og yderligere forskning i problemet med at skabe et succesfuldt team [4] [5] [6] [7] og til at opbygge forskellige metoder til at evaluere jobkandidater. R. Belbin grundlagde også Belbin Associates Ltd, som har specialiseret sig i at hjælpe organisationer med at skabe strategier for succesfuld rekruttering af medarbejdere til teams og til at optimere arbejdet i eksisterende teams i organisationer [8] . Belbin Associates Ltd samarbejder med virksomheder som British Petroleum, IBM, ABB, Siemens.
Andrew Carnegie : "... Du kan tage alle mine fabrikker, al min kapital, alt, hvad jeg har fra mig. Men efterlad mig fem af mine bedste ledere , og før du ved af det, vil jeg igen være foran alle..."